Tom, diretor de marketing de uma empresa que chamarei de LawnCare, está participando da reunião quinzenal do comitê executivo — e está ficando cada vez mais incomodado. O grupo de desenvolvimento de negócios está defendendo a compra de uma concorrente cujos aparadores e cortadores de grama são vendidos em grandes varejistas. A aquisição, explica a equipe, viria complementar a sofisticada linha da LawnCare, vendida exclusivamente através de uma rede de 600 distribuidores.
A apresentação chega ao fim, as luzes se acendem e Mark, o presidente da LawnCare, agradece à equipe pelo empenho. Mark corre os olhos pela mesa e lança a pergunta: — E então, o que vocês acham?
Gus, o diretor de vendas, aproveita a deixa: — Tenho de confessar que fiquei preocupado quando eu e você discutimos o assunto semanas atrás, mas estrategicamente é uma bela tacada. Quando o acordo finalmente for anunciado, a força de vendas estará empenhada em segurar os grandes distribuidores.
Ellen, a diretora financeira, acrescenta: — Demos outra olhada nas projeções de volume depois da reunião com o pessoal de vendas na semana passada e estou confiante nas projeções que eu e o Gus traçamos para a deserção de distribuidores.
— Muito bem — responde Mark. — Alguma dúvida, algum porém antes de seguirmos em frente? Pretendo apresentar o plano ao conselho na semana que vem.
Tom não tem nenhum questionamento sobre as cifras e sabe que a compra é uma boa ideia. Mas sabe, também, que a transação significa afastar a LawnCare de sua forte proposta de valor ao cliente — para não dizer de 80 anos de uma publicidade que reiteradamente frisou a tarimba daqueles 600 revendedores. O comitê executivo não discutiu a questão — e, a menos que alguém se oponha agora, vai constar que todos ali aprovaram por unanimidade o acordo, sem nunca ter falado sobre o consumidor (exceto como uma projeção do volume de vendas).
“É sempre assim”, pensa Tom com os próprios botões. “O Mark, a Ellen e um ou outro mais batem o martelo a portas fechadas e deixam o resto de nós de fora de decisão. Para que ter um comitê executivo se nossa única função é botar o carimbo no que já foi decidido?”
Mas o trem claramente já deixou a estação e de nada serviria pular na frente dele. Logo, quando Mark olha em sua direção, Tom consente e diz: — Acho bom. Pode deixar que daremos um jeito.
Mandachuvas extraoficiais
Em sua empresa, quem toma de fato as grandes decisões estratégicas: decisões sobre aquisição e venda de ativos? Decisões sobre investimentos de capital? Decisões sobre onde, quando e como lançar algo no mercado? Decisões sobre a expansão ou o encerramento de operações?
Aposto que, nesse exato instante, dois ou três nomes veem a sua cabeça — confidentes que o presidente sempre consulta. Talvez o diretor financeiro, o diretor de vendas ou de RH, o cabeça de uma grande divisão, um membro de confiança do conselho? É sempre a mesma turminha, aqui e ali engrossada por gente com conhecimento específico do assunto em questão. Quase toda organização que conheço tem um grupo assim, que o presidente reiteradamente procura.
Apesar de seu poder, essa equipe raramente tem nome. Ad hoc, extraoficial e flexível em sua composição, não existe formalmente. Não tem estatuto. Não aparece em organogramas nem em mapas de processos. No entanto, a maioria dos executivos sabe dizer quem são seus integrantes. Na Berkshire Hathaway, são Warren Buffett e Charlie Munger. Na Microsoft, eram Bill Gates e Steve Ballmer. Na divisão de seguros gerais da Cigna, o presidente Gerry Isom jogava golfe todo fim de semana com dois braços direitos, Bill Palgutt e Dick Wratten. A fofoca nos corredores da Cigna era que, ao saírem da sede social, os três já tinham tomado todas as grandes decisões da semana e que passavam os últimos nove buracos planejando a semana seguinte.
Estudos realizados na última década mostram que papéis — e mesmo a lista de integrantes — de uma equipe de comando podem ser longe de evidentes, até para aqueles que pertencem a ela. No livro Senior Leadership Teams, J. Richard Hackman (Harvard), Ruth Wageman e outros descrevem quatro tipos de equipe de alta gerência, com distintos graus de influência. A menor e mais crítica é a equipe que toma decisões; as outras têm um papel de coordenação, assessoria ou informação — ou uma combinação dos quatro. Os autores fazem uma defesa contundente do esclarecimento dos papéis de cada equipe no alto escalão da gestão — pois descobriram que muitas, como o comitê executivo da LawnCare, trabalham com uma infinidade de propósitos ambíguos.
Tom não é o único a achar que a tomada de decisões devia estar a cargo de um comitê executivo, ou que, como membro da diretoria, é responsável por ajudar a tomar grandes decisões estratégicas. Em quase três décadas de consultoria a toda sorte de equipe executiva — em empresas do ranking Fortune 500 e negócios de família, em 14 países em cinco continentes —, topei com uma série de equipes de comando identificadas oficialmente como o principal organismo decisor na empresa. E conheci muitos executivos que, como Tom, estão frustrados com o fato de que, apesar disso, grandes decisões estão sendo tomadas por outra gente. Esse aparente conflito pode causar problemas muito concretos, sobretudo os seguintes:
A cúpula da empresa chega ao processo tarde demais para que sua opinião pese.
Os membros da equipe dão a impressão de ter poder para proteger os interesses dos departamentos que representam — quando na verdade não têm.
O modo como o presidente toma as decisões é ignorado e menosprezado.
Em vez de tentar resolver o conflito em favor de uma equipe ou outra, gostaria de sugerir uma abordagem mais simples: reconheça que essas equipes extraoficiais existem e pergunte como fazer um uso mais deliberado delas, juntamente com a alta equipe de gestão. Afinal, como qualquer presidente irá lhe dizer, nenhuma delas é, no final, responsável pelas grandes decisões da empresa. Essa é a função do presidente, que pode — e deve — ter acesso à melhor assessoria possível.
Por que a equipe de comando não toma as grandes decisões
No decorrer de um ano, uma alta equipe de gestão se vê tomando muitas decisões. Várias delas causam pouca dissensão. Logo, o que parece ser uma decisão coletiva muitas vezes não passa de uma aprovação ritualista. É rara, por exemplo, a proposta de negócio que é rejeitada na apresentação final. É como disse um presidente que entrevistei: “Só um idiota apresentaria uma proposta para aprovação final perante um comitê executivo sem ter falado de antemão com cada pessoa presente no recinto”.
Mais sutis são situações nas quais o chefe leva uma decisão à equipe em busca de consenso e permanece na mesa para a discussão. Já que o grupo pode chegar a uma conclusão distinta daquela que o chefe chegaria por si só, tanto ele como a equipe tendem a acreditar que a tomada de decisão foi verdadeiramente delegada. Mas, já que o chefe participa de uma discussão cujo resultado se encontra dentro de um leque de possibilidades que ele considera aceitável, o líder nunca cede de verdade o poder de decidir. Logo, é uma forma de ilusão achar que o comitê executivo toma muitas das grandes decisões. E dificilmente seria de outra forma, por uma série de motivos bastante simples.
Primeiro, a responsabilidade organizacional pela tomada de decisões importantes quase sempre recai sobre indivíduos, não sobre equipes. Não consigo pensar num único caso no qual um executivo tenha assumido o comando de uma divisão ou departamento e ouvido o seguinte do chefe: “Fulano, quero que você e sua equipe tomem juntos boas decisões para tocar bem o negócio. E vou responsabilizar o grupo inteiro pelo resultado”. Não é diferente lá no alto. Entre os presidentes que entrevistei, Ajay Banga, da MasterCard, é um caso típico. “O cérebro coletivo do grupo e sua diversidade de experiências agregam um enorme valor, mas cabe ao presidente tomar as decisões e assumir as consequências”, diz.
Além do mais, equipes em geral são um péssimo veículo para a rápida tomada de decisões difíceis. Na cúpula da empresa, esse desafio é agravado pelo papel duplo, e às vezes conflitante, que cada membro exerce como dirigente da empresa e cabeça de divisões e departamentos, para não falar da grande disparidade de poder e influência entre eles. Bob Selander, antecessor de Banga na presidência da MasterCard, coloca a coisa da seguinte forma: “Se uma pessoa da equipe responsável por US$ 2 bilhões em receita vem e diz que um certo curso de ação vai afetar negativamente sua divisão, é mais provável que você leve isso em consideração do que se partir de alguém com US$ 100 milhões em receita”.
Menos evidentes talvez sejam os custos de oportunidade. Quando, por exemplo, Tom devia ter manifestado suas dúvidas sobre a aquisição? Do ponto de vista prático, se o foco da alta equipe de comando é a tomada de decisões, o resultado pode ser um excesso de análise coletiva e holística de resultados predeterminados e pouca ênfase em levantar questões mais comezinhas e paroquiais que poderiam aumentar as chances de uma boa implementação. Foi o que eu e meus colegas descobrimos ao estudar altas equipes de gestão. A altos executivos, fizemos a seguinte pergunta: “Em reuniões da alta equipe gestora, segundo sua estimativa, em que porcentagem do tempo você deve assumir uma perspectiva geral da empresa e não uma perspectiva de sua área?”. A resposta variava de 75% a 90% para a perspectiva empresarial e de 25% a meros 10% para a perspectiva setorial.
Não é muito espaço para dúvidas como a de Tom ou para questões mais urgentes. Peguemos o caso de um diretor de informação que me falou sobre uma discussão na cúpula gestora da empresa sobre a expansão de uma fábrica na China. Quando tentou alertar que o timing da iniciativa coincidia com uma grande atualização do software de ERP, o que poderia levar ao limite os recursos de TI, o presidente respondeu: “A cúpula da empresa não é um fórum para questões paroquiais. Trabalhe isso em outros canais. Estamos aqui para falar do compromisso estratégico com a expansão na China, não do planejamento de recursos de TI”. Só que “outros canais”, neste caso, significava que o diretor de informação não teria qualquer oportunidade para discutir alternativas com todos os colegas ao redor daquela mesa, deixando ele e a equipe de liderança de TI com a responsabilidade por dois trens em rota de colisão avançando a alta velocidade.
Diria que, para tirar o máximo proveito dos recursos da alta equipe de gestão, a proporção de tempo gasto na perspectiva holística e na setorial devia ser invertida. Embora sejam um excelente fórum para o brainstorming, a formulação de opções, a partilha de informação, a coordenação de recursos, o mapeamento de dependências, a promoção da criatividade e uma série de outras atividades, reuniões de equipes de comando não são ideais para a tomada de decisões difíceis. Essas, em geral, são tomadas pelo executivo responsável com o apoio de um tipo muito distinto de equipe. E há boas razões para isso.
As virtudes do gabinete extraoficial
Um gabinete informal, ou o que os americanos chamam de “kitchen cabinet”, pode ser bem ou mal utilizado (veja o quadro “Como montar um gabinete informal melhor”), embora suas vantagens ajudem a explicar por que o líder quase sempre recorre a ele — não para tomar decisões, como podem achar as más línguas, mas para obter conselhos. Eis certas vantagens:
Gabinete informal libera presidente da tirania do organograma. Grande parte da ambiguidade sobre a tomada de decisões na empresa é fruto da ideia equivocada de que o organograma reflete o modo como a empresa é dirigida. Na verdade, apenas descreve relações de subordinação. Membros do gabinete informal podem se reportar diretamente ao presidente, mas não é por isso que estão sendo consultados. Uma pessoa pode estar quase sempre presente no recinto por ser aquela na qual o presidente mais acredita que dirá a verdade ou questionará premissas. Outra, talvez um membro importante do conselho, pode dar tanto uma visão experiente como uma prévia de como o conselho vai reagir a uma decisão em particular. Outra ainda, um velho amigo ou consultor, pode trazer uma perspectiva externa. Outra pessoa pode ter conhecimento especial do assunto em pauta. O certo é que o gabinete extraoficial será menor do que a equipe de subordinados diretos do presidente, o que leva a meu próximo ponto.
Grupos pequenos são muito melhores do que grupos grandes para considerar decisões críticas. Esse é o corolário lógico da premissa de que equipes grandes não são boas para tomar decisões complicadas. Uma equipe pequena — ao evitar problemas como poder organizacional desigual, disputas por território e incapacidade de chegar a um termo — é muito melhor para dar aquele conselho focado de que o presidente precisa.
Porte pequeno e composição do gabinete informal promovem franqueza e discrição. Lançar hipóteses e tentar refutá-las pode ser um processo caótico que abala desnecessariamente grupos maiores como o comitê executivo. Estes grupos incluem gente que pode ficar alarmada com cenários hipotéticos — se desfazer de uma linha de negócios, digamos — que, com toda a probabilidade, são ideias passageiras que nunca serão implementadas.
Já que composição do gabinete não é fixa, presidente pode obter exatamente o conselho de que precisa quando precisa. Composição do grupo pode mudar de um momento para outro, dependendo da questão enfrentada pelo presidente. Esse simples fato garante a flexibilidade do grupo.
Como grupo não tem nome, não é fácil fazer lobby para ser incluído nele. A escalação de um gabinete informal só aumentaria a probabilidade de ocupantes de certas funções acharem que merecem uma voz: “O marketing não deveria tomar parte dessas conversas?”. Em vez disso, membros devem ser escolhidos pelo potencial de melhorarem a qualidade da decisão.
Essas vantagens fazem do “kitchen cabinet” um fato inescapável da vida empresarial. E a inclinação de um presidente não é nem abrir mão dele, nem torná-lo oficial — justamente como deveria ser.
Um uso melhor do tempo da alta gestão
Voltemos ao caso da LawnCare e façamos um exercício mental. O que aconteceria se o comitê executivo da empresa não fosse visto como uma instância de decisão, levando Mark a se sentir desobrigado de buscar sua aprovação formal para a aquisição?
De certo modo, a resposta é “nada”. Mark teria, como antes, consultado Ellen, a diretora financeira, e Gus, o cabeça de vendas, e teria tomado a decisão de concretizar o negócio. Mas aquela última reunião — na qual Tom acabou assentindo com um curso de ação cujas implicações não tinham sido plenamente consideradas — provavelmente não teria ocorrido. Se quisesse a opinião de Tom, Mark teria de solicitá-la. Se Mark não consultasse Tom, isso também significaria algo, é claro.
Tom estava acostumado a ver muitas decisões importantes tomadas sem seu real envolvimento. Mas livrar expressamente o comitê executivo do ônus de tomar decisões importantes eliminaria a distância entre a realidade e aquilo em que os subordinados de Tom e alguns de seus colegas acreditavam. A equipe de Tom perceberia que o chefe nem sempre tem condições de defender seus interesses como gostaria que tivesse. Aceitaria que, às vezes, seria preciso ceder e implementar decisões com as quais talvez não estivesse de acordo. E o comitê executivo ficaria livre para dedicar seu tempo a empreitadas mais produtivas.
Num mundo assim, diria que a alta equipe gestora ainda tem três funções muito centrais a exercer como grupo. Vejamos uma por uma:
Estabelecer visão de mundo comum como base para tomada de decisões. Poucos negariam que os diversos integrantes de uma equipe de comando poderiam enxergar o ambiente competitivo da empresa e suas perspectivas futuras de modo muito distinto. O que realmente impressiona não é que possam discordar; é que talvez não saibam que discordam. Volta e meia, isso ocorre porque nunca discutiram o tema.
Anos atrás, por exemplo, estava trabalhando com a alta equipe gestora de uma grande fabricante de carpete (que não era americana). A construção de novos imóveis residenciais no país estava parada, o que derrubava a demanda — realidade que todo membro da equipe reconhecia. Mas o diretor de vendas acreditava piamente que o mercado se recuperaria nos dois anos seguintes, enquanto o chefe de operações tinha igual certeza de que a crise duraria pelo menos outros três anos. Os dois vinham tomando centenas de decisões cotidianas pautados por essas premissas fundamentalmente distintas. Achei incrível aquela persistente divergência de visões de mundo, dado que a alta equipe de gestão se reunia segunda sim, segunda não. Quando pedi explicações ao diretor financeiro, ele respondeu simplesmente: “Nunca discutimos de verdade, como equipe, a provável evolução da situação no mercado imobiliário”.
Aquela equipe precisava formular uma visão comum do mundo no qual a empresa estava operando. Ainda que não pudessem chegar a um acordo, seus membros precisavam saber que a área de operações, que planejava a capacidade de fábricas e níveis de estoque, e a de vendas, que gerava e projetava a receita, estavam agindo com base em premissas radicalmente distintas.
Essa empresa nem de longe é a única. Poucas equipes de comando, em minha experiência, dedicam tempo a esse tipo de discussão, e as que o fazem em geral fecham demais o foco. Partem examinando suas capacidades centrais e as concorrentes, em vez de tendências fortes e maiores — econômicas, demográficas, sociais, tecnológicas e outras — que determinam o formato do setor e o futuro de um negócio.
Priorizar iniciativas de modo amplo. Peguemos o caso do diretor de informação que enxergava claramente que a expansão da fábrica na China estava em rota de colisão com a modernização do sistema de ERP. Se uma reunião para decidir se a fábrica na China seria ou não ampliada não era o lugar para levantar a questão, a alta equipe de gestão é, contudo, o grupo certo para estar identificando e discutindo essas prioridades relativas. Aqui, “relativas” é o termo-chave. Conflitos inerentes dentro da equipe a colocam em apuros quando seus membros tentam justamente classificar iniciativas por relevância ou, pior, simplesmente aniquilar projetos. Mas a representatividade da equipe faz dela a instância ideal para discussões gerais sobre a importância relativa de cursos de ação atuais e potenciais, inter-relações entre eles e custos de oportunidade envolvidos. Uma discussão dessas pode evitar sérios desalinhamentos.
Por exemplo, numa sondagem que antecedeu um off-site recente realizado por minha firma com uma grande empresa do meio-oeste americano, pedimos a membros da cúpula gestora que apontassem os três principais obstáculos a superar nos dois anos seguintes para honrar compromissos assumidos com acionistas. Cada um dos 17 membros deu respostas distintas, refletindo 25 prioridades específicas. Passamos os dois dias seguintes convertendo essa lista num rol digerível que todos pudessem apoiar — e não tentando classificar as 25 por ordem, mas agrupando-as de modo amplo em três categorias: indispensável (“must-do”), necessário (“should-do”) e salutar (“nice-to-do”). Imagine a confusão apenas um nível abaixo se em vez disso cada um daqueles 17 líderes tivesse investido em suas distintas prioridades.
Alocar recursos e administrar dependências. Propostas de negócios, como a que Tom se sentiu compelido a aprovar, volta e meia passam por reuniões da alta equipe gestora sem que os participantes saibam exatamente o que estão aprovando. No entanto, o valor dessa alta equipe realmente se evidencia na coordenação de recursos para que as iniciativas mais importantes sejam de fato executadas. Quando se percebe que o que é feito está realmente nas mãos do líder — mas que a forma como é feito é onde a equipe gestora precisa aplicar seu tempo e atenção —, é possível fazer verdadeiro progresso (veja o quadro “Ajuste de atitude para a alta equipe de gestão”). Em vez de aprovar ritualisticamente uma proposta de negócios, a cúpula pode se reunir para garantir ao presidente que cada executivo em torno da mesa vai alocar os recursos exigidos para fazer uma proposta dar certo. Se não, a proposta pode ser reconfigurada para refletir a realidade dessas limitações de recursos.
Foi exatamente o que o presidente e a equipe de liderança da Talisman Energy, uma empresa de petróleo e gás de Calgary, fizeram ao considerar a proposta de um negócio. “Não questionamos os números, por exemplo, para um investimento de capital de US$ 1 bilhão”, diz Jim Noble, vice-presidente sênior de TI e serviços empresariais. “Isso já foi decidido pelo presidente, pelo diretor financeiro e pelos executivos relevantes. Em vez disso, falamos sobre a capacidade da organização de acomodar [o investimento]. É como o controle do ‘tráfego aéreo’ na empresa. É preciso o cérebro de todos na sala, pois ninguém sozinho domina todas as sutilezas de todos os departamentos”.
A gestão de iniciativas num alto nível é a ponte entre a definição de uma estratégia e sua implementação triunfal. Conversas inquisitivas, formais e regulares sobre a visão de mundo da alta equipe gestora; priorização geral de iniciativas potencialmente concorrentes; e controle, coordenação e execução de iniciativas são a marca de uma empresa estrategicamente bem administrada.
O que Mark, o presidente da LawnCare, podia ter feito diferente para aproveitar de modo mais deliberado seu gabinete informal e seu comitê executivo? Podia ter discutido a ideia da aquisição com o comitê inteiro muito mais cedo e pedido aos membros da equipe que respondessem de duas maneiras: uma a partir da perspectiva da empresa inteira e, separadamente, com um ponto de vista de sua área. Nessa altura, Tom poderia ter manifestado sua preocupação em relação à proposta de valor ao cliente. Defensores da compra poderiam ter sido instados a pensar mais sobre como a implementação de uma estratégia multicanal funcionaria. Tom teria tido tempo para considerar novas abordagens de marketing com a própria equipe, para realocar recursos e para ajustar os planos nesse sentido. Acima de tudo, a organização como um todo teria ganhado uma visão mais clara da decisão e de suas implicações.
Seja qual for a abordagem eleita por um presidente, o objetivo não é necessariamente obter o consentimento, real ou resignado, de todos os membros do comitê executivo, mas sim basear uma decisão nos melhores subsídios possíveis. Um presidente que reconhece o papel de seu gabinete informal, reflete sobre ele e reorienta suas altas equipes de gestão para tarefas às quais são mais adequadas vai evitar mais habilmente conflitos entre aparência e realidade. Suas equipes vão perder menos tempo e talentos. A empresa irá se libertar da tirania do organograma e líderes poderão criar as estruturas que permitirão que administrem melhor.
Bob Frisch é sócio-gerente da consultoria Strategic Offsites Group e autor de outros dois artigos para a HBR, “Uma equipe incapaz de decidir” (Novembro 2008) e “Off-sites que funcionam” (Junho 2006). Seu último livro é Who’s in the Room? How Great Leaders Structure and Manage the Teams Around Them (Jossey-Bass, Janeiro 2012).
