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Harvard Business School Club of Brazil

Clássico - Na íntegra

O que faz um bom vendedor

Escrito por:
  • Herbert M. Greenberg
  • David Mayer
quarta-feira, 31 dezembro, 1969 - 21:33

RESUMO

Apesar dos milhões de dólares gastos para combater a alta rotatividade de corretores de seguros — cerca de 50% no primeiro ano no posto e de 80% nos três primeiros —, o problema permaneceu sem solução durante boa parte dos 35 anos que antecederam a publicação do artigo de Mayer e Greenberg, em 1964. Os autores passaram sete anos estudando o problema da ineficácia de grandes números de vendedores. Descobriram falhas nos métodos então vigentes de seleção e revelaram as duas características básicas de todo bom vendedor: empatia e impulso do ego.
 
Empatia, nesse contexto, é a capacidade de sentir o que o outro sente para poder vender a essa pessoa um produto ou serviço; o comprador que sentir a empatia do vendedor lhe dará um feedback valioso, o que por sua vez facilitará a venda. Já o impulso do ego, segundo os autores, é a necessidade que o vendedor sente de fechar a venda — não só pelo dinheiro a ser ganho, mas também para a satisfação pessoal e do ego. Para o vendedor com forte impulso do ego, toda venda é uma conquista que melhora radicalmente sua autoimagem. Na relação dinâmica entre empatia e impulso do ego, uma acaba reforçando a outra.
 
Por que os executivos no estudo de Mayer e Greenberg continuavam a contratar gente sem talento nato para vender? Por causa de falhas nos modelos de teste de aptidão então adotados no processo de pré-seleção. Era fácil, para a pessoa submetida a um teste desses, adivinhar que resposta o entrevistador gostaria de ouvir, em parte porque os testes buscavam identificar traços psicológicos específicos, e não o tipo de personalidade ideal para uma posição em vendas.
 
 


NA ÍNTEGRA

Antes de receber um dia sequer de treinamento, o grande vendedor já exibe dois impulsos aparentemente incompatíveis: empatia com o cliente e o desejo de derrubar sua relutância em comprar.
 
Mais de 35 anos atrás, o setor de seguros lançou uma campanha intensiva para solucionar o problema da rotatividade de corretores, que custava caro e trazia perdas. Na época, estimativas indicavam que a rotatividade no primeiro ano era de mais de 50%, chegando a quase 80% nos três primeiros anos. Depois de 35 anos de pesquisas e de milhões de dólares desembolsados, a rotatividade no setor continua em cerca de 50% no primeiro ano e de 80% nos três primeiros anos.
 
 
Qual o custo dessa rotatividade? Quase incalculável. Consideremos:
 
• as consideráveis somas pagas a novos vendedores a título de salário, comissão, reembolso de despesas e outros — investimento perdido quando o vendedor não consegue vender;
 
• o descomunal custo para a empresa, em tempo, dinheiro e energia, de recrutar, selecionar, treinar e supervisionar indivíduos sem capacidade inerente para triunfar; e
 
• os vastos custos trazidos por vendas perdidas, evasão, queda da reputação da empresa, moral baixo, território permanentemente “queimado” e afins.
 
Como explicar essa onerosa ineficiência? O problema é que muitas empresas simplesmente não sabem o que torna um indivíduo capaz de vender e, outro, não. É como afirmou Robert N. McMurry:
 
Uma parcela muito elevada daqueles que trabalham com vendas é incapaz de vender (...). Para que a eficiência das vendas (...) seja maximizada e o terrível desperdício de dinheiro e mão de obra hoje verificado seja minimizado, é preciso uma análise construtiva daquilo que realmente é o processo de vendas e de como aumentar sua eficácia (...). Se quisermos respostas de verdade, precisamos ir muito além e examinar os mistérios da personalidade e da psicologia.¹
 
Foi a óbvia necessidade de um método melhor de seleção na área de vendas que nos levou a embarcar em sete anos de pesquisa em campo na arena. O artigo que se segue é baseado naquilo que descobrimos sobre características básicas que um vendedor precisa exibir para conseguir vender. O fato de que estamos no caminho certo é corroborado pelo poder profético do instrumento de seleção (bateria de testes) que criamos com base nessa mesma investigação (veja o quadro “Instrumento medidor de empatia e impulso do ego ajuda a prever sucesso em vendas”).
 
 
Atributos essenciais
Nossa tese é que um bom vendedor precisa exibir pelo menos duas qualidades básicas: empatia e impulso do ego.
 
Capacidade de sentir. Empatia, a fundamental capacidade de sentir o que o outro sente para poder lhe vender um produto ou serviço, deve estar presente em altas doses. Ter empatia não significa necessariamente ser solidário. É possível saber o que o outro sente sem partilhar desse sentimento. É impossível, no entanto, vender sem a impagável e insubstituível capacidade de obter um forte feedback do cliente por meio da empatia.
 
Aqui, é possível traçar um paralelo com as antigas armas antiaéreas e os novos mísseis termoguiados. Com a velha arma balística, o artilheiro miraria uma aeronave, calcularia da melhor maneira possível o efeito do vento e do deslocamento do alvo e, então, dispararia. Se não acertasse o jato devido a um pequeno erro de cálculo ou a uma manobra evasiva da aeronave, daria no mesmo se a bomba tivesse passado a centímetros ou a centenas de metros de distância.
 
Esse é o vendedor com fraca empatia. Mira o alvo da melhor maneira possível e segue o roteiro de vendas estipulado. Mas se o alvo — o cliente — não agir conforme previsto, não fecha a venda.
 
Já os novos mísseis, se estiverem próximos do alvo, são atraídos pelo calor emanado de seu motor e, mesmo com manobras evasivas, conseguem ajustar a rota e acertar o alvo.
 
Esse é o vendedor com boa empatia. Capta as reações do cliente e consegue se ajustar a elas. Não se deixa levar simplesmente por um roteiro preparado, mas opera de acordo com a interação real entre ele e o cliente. Por perceber o que o cliente está sentindo, é capaz de mudar o ritmo, retroceder no roteiro e fazer quaisquer alterações criativas que possam ser necessárias para mirar bem o alvo e fechar a venda.
 
Necessidade de conquistar. A segunda das qualidades básicas absolutamente necessárias a um bom vendedor é uma espécie particular de impulso do ego que faz com que o indivíduo deseje e necessite fechar a venda não só pelo dinheiro a ser ganho, mas também para a satisfação pessoal e do ego. Sua sensação deve ser a de que precisa fechar a venda; o cliente está ali para ajudá-lo a satisfazer essa necessidade pessoal. Aliás, para o grande vendedor, a venda — a conquista — tem a incrível capacidade de fortalecer seu ego. Sua autoimagem melhora drasticamente com a conquista e piora com o insucesso.
 
Devido à natureza de toda venda, o vendedor na maioria das vezes não conseguirá vender. Logo, já que o insucesso tende a piorar a autoimagem, seu ego não pode ser fraco a ponto de permitir que essa autoimagem abalada persista por muito tempo. O revés deve, antes, funcionar como um gatilho — como motivação para um esforço ainda maior — que, com o sucesso, trará o fortalecimento do ego. É preciso encontrar o sutil equilíbrio entre (a) um ego abalado na proporção e da maneira corretas, exigindo portanto um considerável reforço (a venda) e (b) um ego forte o bastante para ser motivado pelo fracasso, mas não por ele destroçado.
 
A empatia do vendedor, aliada a um intenso impulso do ego, permite que o profissional mire efetivamente o alvo e concretize a venda. O vendedor tem o impulso, a necessidade de fechar a venda, e sua empatia lhe dá o instrumento de ligação para tal.
 
Efeitos sinérgicos
Na discussão da relação da empatia e do impulso do ego com a capacidade de vender, trataremos esses fatores dinâmicos como características isoladas. Com efeito, são isoladas no sentido de que uma pessoa pode ter alta empatia e graus distintos de impulso do ego — de extremamente forte a extremamente fraco. Alguém com baixa empatia também pode ter qualquer grau de impulso do ego. Já como fatores determinantes da capacidade de vender, empatia e impulso do ego influenciam e, a bem da verdade, reforçam um ao outro.
 
Um indivíduo com forte impulso do ego tem máxima motivação para utilizar toda empatia que porventura possua. Por precisar vender, não tende a deixar a empatia passar da medida e virar simpatia. Ditada pelo ego, a necessidade da conquista dificilmente permite que o vendedor tome o partido do cliente; em vez disso, o leva a usar tudo o que sabe sobre o cliente para fechar a venda.
 
Uma pessoa com pouco ou nenhum impulso do ego, por sua vez, dificilmente vai usar a empatia de modo persuasivo. Entende os outros e pode saber perfeitamente que discurso deveria adotar para conseguir concretizar a transação, mas sua compreensão tende a virar simpatia. Se para esse indivíduo a conquista não for uma necessidade, o conhecimento que tem das reais necessidades do potencial cliente pode levá-lo a concluir que o cliente na realidade não deveria comprar. Já que não precisa da venda num sentido íntimo, pessoal, talvez não convença o cliente a comprar. Daí a frequência com que dizemos, ao avaliar potenciais vendedores, que “esse sujeito tem boa empatia, mas provavelmente não vai usá-la de modo persuasivo — não vai usá-la para vender”.
 
Há, portanto, uma relação dinâmica entre empatia e impulso do ego. É preciso uma combinação das duas, cada qual atuando para reforçar a outra — e cada qual permitindo que a outra seja plenamente utilizada —, para produzir um vendedor de sucesso.
 
Necessidade de equilíbrio. É preciso um ego muito especial e equilibrado para necessitar de modo tão intenso da venda e, ainda assim, permitir que o vendedor analise detidamente o cliente e tire pleno proveito de uma percepção empática das reações e das necessidades do cliente.
 
Há, portanto, uma série de combinações possíveis de empatia e impulso. Um indivíduo pode ter um grau elevado tanto de empatia como de impulso (EI), ou baixo de ambos (ei), ou duas possíveis combinações intermediárias (Ei e eI). Exemplos:
 
EI — Um vendedor que tenha altas doses tanto de empatia como de impulso interno a vender será o melhor ou um dos melhores da força de vendas.
 
Ei — Um vendedor com boa empatia mas fraco impulso pode ser uma pessoa maravilhosa, mas será incapaz de fechar a contento suas transações. É aquele “cara legal”. É querido por todos e tudo levaria a crer que seria um dos melhores indivíduos da equipe. Mas, por algum motivo, não “emplaca”. Os outros gostam dele, mas acabam comprando da empresa ao lado. Costuma ser contratado por ser essa pessoa cheia de qualidades. Sua capacidade de fechar a venda, contudo, é fraca. É um sujeito que se dá bem com o cliente, o entende e quase o convence, mas não tem aquela sede íntima de levar o cliente a dar o último passo e concretizar a transação. É esse elemento final da venda — o fechamento — que só a empatia não consegue produzir e no qual a qualidade assertiva do impulso do ego assume caráter essencial.
 
eI — Um vendedor com muito impulso mas pouca empatia vai fechar certas vendas pela pura força do ego, mas vai perder muitas mais e prejudicar a empresa pela incapacidade de entender os outros.
 
ei — Um vendedor sem muita empatia nem impulso não deveria sequer estar vendendo, embora muitos vendedores hoje em dia caiam nesse grupo. A empresa evitaria muito pesar se descobrisse isso logo cedo, antes de gastar tanta energia para tentar contratar, treinar e facilitar a vida de alguém que não traz, em si, a dinâmica básica para triunfar.
 
Falha de testes
Diante do enorme valor potencial da contratação de vendedores de primeira, por que, perguntariam alguns, não surgiram até hoje métodos comprovadamente eficazes para essa seleção?
 
Nos últimos 50 anos a psicologia vem trabalhando com afinco na área de testes. Quase todo aspecto da personalidade, do comportamento, da atitude e da capacidade do homem foi submetido, em um momento ou outro, à lupa do examinador. Houve avanços dignos de nota na área, especialmente em testes de QI e de habilidades mecânicas. Ultimamente, testes de personalidade, sobretudo com o crescente uso de técnicas de projeção, adquiriram certa sofisticação. A área até aqui mais escassa de real avanço científico foi a de testes de aptidão, quando a aptidão consiste de dinâmicas da personalidade, não de simples habilidades mecânicas.
 
Quatro motivos. Por ora, tentativas de medir a capacidade de vender, uma aptidão sumamente humana e em nada mecânica, foram infrutíferas. Embora até aqui as razões para tal sejam muitas, parece haver quatro causas básicas para o fracasso de testes de aptidão para vendas.
 
1. Testes buscam medir interesse e não habilidade. A ideia de que o interesse do indivíduo é equiparável a sua habilidade é, talvez, a maior causa isolada do fracasso de testes. Para a formulação desses testes, foram interrogados vendedores de sucesso ou profissionais de destaque de outras áreas. A tese é que um candidato que exibisse os mesmos interesses de um vendedor estabelecido também viria a ser um destacado vendedor.
 
É uma ideia nitidamente equivocada. Psicologicamente falando, interesse não significa aptidão. Ainda que alguém se interesse por exatamente as mesmas coisas que um Mickey Mantle ou um Willie Mays, isso obviamente não indica que possua capacidade similar no beisebol. Na mesma veia, o fato de que tenha o mesmo padrão de interesses de um vendedor de sucesso não significa que um indivíduo seja capaz de vender. Ainda que queira vender, isso não significa que consiga.
 
2. Testes são claramente manipuláveis. Quando se candidata a um emprego, uma pessoa obviamente vai buscar dizer ao potencial empregador aquilo que ele deseja ouvir. Dada uma certa dose de inteligência, o candidato saberá que é melhor dizer que “preferia ser vendedor a bibliotecário”, independentemente daquilo que de fato preferir. Sabe que é melhor dizer que “preferia estar rodeado de gente a estar em casa lendo um bom livro”, que “preferia estar numa reunião de pais e mestres a estar ouvindo uma boa música”, ou de que “preferia ser mediador de debates a guarda florestal”.
 
Embora haja manuais no mercado para ensinar a pessoa a passar em testes de aptidão, mesmo sem essa ajuda uma pessoa de inteligência média consegue enxergar rapidamente o que se busca e dar ao examinador aquilo que ele deseja. Logo, um teste desses pode simplesmente servir para fazer uma triagem negativa de gente sem inteligência nem para enxergar o padrão específico de respostas desejado. Em outras palavras, por serem tapados demais para manipular o teste, seriam rejeitados. Um entrevistador perspicaz, no entanto, tende a captar esse tipo de burrice com mais rapidez do que um teste, e provavelmente se sairá melhor nessa triagem negativa do que o típico teste manipulável.
 
3. Testes favorecem conformismo coletivo, não criatividade individual. Críticos recentes de testes psicológicos atacam examinadores que buscam conformidade e o modo padronizado pelo qual julgam candidatos a postos em vendas e outras funções. São críticas pertinentes. O indivíduo criativo, livre e impulsivo, original, engenhoso e determinado costuma ser rejeitado por testes que exigem estrita adesão à norma — adesão, aliás, que beira a aceitação passiva da autoridade, o medo de tudo que de alguma maneira possa sacudir o barco da ordem burocrática. Esse conformista temeroso, cauteloso e autoritário pode até dar um belo servidor público, um bom controller, um executivo com funções administrativas. Mas, paradoxalmente, jamais seria um vendedor de destaque.
 
Muitos desses testes não só não revelam bons vendedores como podem, na verdade, eliminar os realmente estelares devido a sua criatividade, impulsividade ou originalidade — características tachadas de esquisitice ou deficiência pela maioria dos testes. Descobrimos uma situação desse tipo recentemente, no trabalho com um cliente: uma empresa do sudoeste do país lançou uma campanha intensiva de seleção de vendedores. Começamos a receber os testes de vários candidatos. Todos pareciam seguir um certo padrão. Nenhum dos interessados era particularmente recomendável, e de modo geral pelo mesmo motivo: a definitiva ausência de impulso do ego. Em geral, tinham certa empatia. Todos, sem exceção, tinham boa capacidade verbal. Mas nenhum tinha a intensa necessidade íntima de vender que buscamos num vendedor produtivo.
 
Depois de recebermos uns 20 testes do gênero, fomos perguntar ao gerente de vendas que critérios estavam sendo usados para selecionar os indivíduos que fariam o teste. Descobrimos que, antes de submeter os candidatos a nosso exame, ele aplicara a todos o teste de aptidão de vendas criado pela empresa anos antes. Quem tirava nota alta nesse teste era submetido ao nosso.
 
Já tínhamos analisado o teste dessa empresa. A nosso ver, era relativamente bom para medir a capacidade verbal e, até certo ponto, a inteligência e o insight. Em geral, indivíduos com forte impulso do ego não se sairiam entre os melhores nesse teste. Logo, justamente aqueles com o atributo que buscávamos — forte impulso do ego — acabavam eliminados. O que fizemos foi pedir ao gerente de vendas que não aplicasse seu teste, mas fizesse uma seleção básica com base no crédito da pessoa e na aparência geral, e aplicasse nosso teste aos candidatos eleitos por essa simples triagem. Isso feito, começamos a ver o número esperado de candidatos “A” e “B” recomendáveis — de cada cinco, cerca de um.
 
4. Testes tentam isolar certos traços em vez de revelar toda a dinâmica do indivíduo. A maioria dos testes de personalidade e de aptidão é totalmente “traçológica” em sua concepção e abordagem. Neles, a personalidade é vista como uma série de traços agrupados ou isolados. Logo, alguém pode ter nota alta em “sociabilidade” e baixa em “autossuficiência” e “domínio”. Outra pessoa pode se sair bem em “relações pessoais”, mas mal em “cooperação”. Por algum motivo, o todo (ou a gestalt) se perde. A interação dinâmica que é a personalidade, na visão da maioria dos psicólogos modernos, é oculta por uma série de traços fracionados, matematicamente desmembráveis.
 
Logo, dizem que o vendedor, um pouco como o escoteiro, deve ser altamente “sociável”, “dominante”, “cordial”, “responsável”, “honesto” e “leal”. A totalidade — a dinâmica interna do indivíduo, que permitirá seu sucesso em vendas — se perde de vista. Alguém claramente pode ser “sociável”, “responsável” e por aí vai, mas ainda assim ser um péssimo vendedor.
 
Em nossa pesquisa, tentamos passar ao largo de traços e ir diretamente a dinamismos centrais que, a nosso ver, eram cruciais para a capacidade de vender: empatia e impulso do ego. Ao buscar essas características mais profundas e mais centrais, imediatamente reduzimos a possibilidade de manipulação, já que o candidato teria muita dificuldade em determinar o que, exatamente, estávamos buscando. Obviamente, a importância de interesses como variável caiu drasticamente. Já o fator conformidade ficou totalmente subordinado às características centrais básicas sendo avaliadas. Logo, em vez de partir perguntando “como vendedores respondem coletivamente a certas questões?”, começamos com a pergunta “o que faz um vendedor realmente bom?” e, em seguida, “como descobrir essas características humanas?”.
 
Esse uso de dinâmicas centrais em vez de traços, com todas as implicações correspondentes, produziu o que, a nosso ver, é um método positivo para prever o sucesso em vendas — método que vai além do que se fez até o momento.
 
Falácia da experiência
Muitos executivos de vendas acham que a modalidade de vendas em seu setor (e até em sua empresa em particular) é, de certa forma, totalmente especial e singular. Até certo ponto, é verdade. Não há dúvida de que um vendedor de equipamentos de processamento de dados precisa de treinamento e de formação um pouco distintos dos de um vendedor de carros. Diferenças em requisitos são óbvias e é fácil ver na biografia do candidato — ou avaliar sem demoras — se ele possui ou não a qualificação específica para determinado posto. O que não é tão fácil enxergar é a dinâmica básica de vendas que estamos discutindo, o que permite a um indivíduo se destacar em vendas quase que independentemente daquilo que esteja vendendo.
 
Até aqui, adquirimos experiência com mais de 7 mil vendedores de tangíveis e intangíveis, no atacado e no varejo, de artigos de alto e baixo valor. E a dinâmica do sucesso permanece aproximadamente a mesma em todos os casos. A capacidade de vender é fundamental, mais até do que o produto sendo vendido. Muito antes de vir a conhecer o produto, normalmente durante a infância e à medida que vai crescendo, o futuro vendedor de sucesso está desenvolvendo as qualidades humanas essenciais para vender. Logo, quando se coloca a ênfase na experiência, e essa experiência pesa mais do que fatores essenciais como empatia e impulso, o resultado só pode ser chamado de perpetuação da mediocridade.
 
Descobrimos que a pessoa experiente que é “roubada” de uma concorrente em geral é mais “roubável” simplesmente porque não está se saindo bem naquela concorrente. Sua sensação é a de que, por algum passe de mágica, se sairá melhor na nova empresa. Raramente isso ocorre. A pessoa continua a ser o que é, medíocre, ou pior. O que a empresa precisa é maior disposição a buscar indivíduos com potencial básico de vendas no grande mercado. Experiência se adquire com relativa facilidade, o que não ocorre com a verdadeira capacidade de vender.
 
Entre açougueiros, trabalhadores em minas de carvão, metalúrgicos e até desempregados há muitos — talvez um em cada dez — que, cientes ou não disso, possuem a capacidade para ser um vendedor de alto rendimento, nota A. E pelo menos um em cada cinco seria de nível B ou melhor para a maioria das modalidades de vendas. Muitos desses são, potencialmente, vendedores muito melhores do que alguns com anos e anos de experiência nas costas. O caso de “Big Jim”, como o chamaremos aqui, é um bom exemplo: a princípio, tudo o que sabíamos sobre ele é que, em resposta a um anúncio de emprego de um cliente nosso do setor automotivo, Jim fora até uma concessionária e fizera nosso teste. Informamos que ele era o único A do grupo, e recomendamos fortemente sua contratação. Do outro lado da linha, fez-se um silêncio estupefato. Em seguida ouvimos que o teste dele fora incluído só por brincadeira.
 
Na descrição que nos deram, Jim entrara um dia na concessionária vestindo macacão, uma camisa polo surrada e tênis. Em seguida proclamara, num linguajar simplório, que “estava doido” para vender aqueles carros. O dono da revendedora submetera seu teste só para rir um pouco, ou talvez para ver se estávamos atentos o suficiente para eliminá-lo. O sujeito nunca tinha vendido um carro ou o que quer que fosse na vida e não tinha nem a aparência nem a formação que pudessem indicar que um dia seria capaz de vender algo.
 
Hoje, é um dos melhores vendedores da concessionária. Logo depois de contratado, ficou “doido para visitar a Feira Mundial de Seattle” e vendeu tantos carros na primeira semana do mês que ganhou o suficiente para passar duas semanas na cidade. De volta, faturou o suficiente na última semana do mês para se equiparar à média mensal da equipe.
 
Obviamente, a maioria dos sujeitos que surgem do nada trajando macacão e tênis não serão grandes vendedores. Alguns, porém, podem ser, e sua falta de experiência de modo algum diminui a possibilidade de que tenham a dinâmica interna que produz gente de alto rendimento. É igualmente óbvio que muitos indivíduos com boa aparência, com “boa pinta”, acabam não sendo bons vendedores. A verdadeira pergunta — e sempre a primeira pergunta — é se a pessoa tem a dinâmica interna básica para conseguir vender.
 
Cegueira da formação. Colocar a ênfase na experiência costuma contribuir de outra maneira para reduzir a eficácia em vendas. Uma empresa se habitua a ver seus funcionários em “vagas” distintas, em certos departamentos, limitados a experiências específicas. Um indivíduo desses pode até estar exercendo satisfatoriamente sua função. Com frequência, porém, o hábito cego da “experiência específica” impede a empresa de usar o pessoal de modo mais eficaz e pertinente. Um exemplo: uma empresa da área de leasing pediu que avaliássemos uma filial com 42 funcionários para descobrir por que o nível da atividade de vendas era medíocre, por que parte do pessoal vinha apresentando dificuldades e se alguns dos 42 deveriam ou não ser dispensados. Depois de examinar o teste de cada pessoa, fizemos um “raio X” da filial; ou seja, seguindo a estrutura da organização, avaliamos a equipe, departamento por departamento, com particular atenção para quem era colega, chefe ou subordinado de quem, apontando pontos fortes e debilidades de cada departamento.
 
Concluímos que valia a pena segurar praticamente todo integrante da equipe. Mas com um porém: um terço deles deveria trocar de departamento. Logo, a pessoa com a maior capacidade de vender, e com uma bela dose de capacidade gerencial (de jeito nenhum a mesma coisa), foi encontrada no departamento contábil. Só que aquele posto não satisfazia plenamente o indivíduo. Hoje, ele é o novo gerente de vendas da filial, posto mais condizente com seus consideráveis dotes.
 
Um dos mais velhos ali, embora classificado como um vendedor razoável, nota B, recebeu nota A como gerente administrativo. Tinha boa empatia, mas não o impulso do ego mais forte — daí ser um vendedor B, não A. Já no lado gerencial, tinha a capacidade de lidar com detalhes, algo relativamente raro para um vendedor; sabia delegar autoridade e tomar decisões com relativa rapidez e tino. Essas qualidades, além da boa empatia, lhe davam excelente potencial como gerente, embora não como gerente de vendas, pois seu impulso moderado teria atrapalhado nesta última função. Como gerente administrativo da filial, o cargo ao qual foi promovido, exibe um desempenho sólido.
 
O antigo gerente administrativo da filial, um sujeito capaz de cuidar de detalhes de forma confiável e responsável, mas com pouca empatia (e, portanto, incapaz de ser compreensivo na gestão da equipe), foi transferido lateralmente para o departamento contábil, área na qual tinha alguma experiência prévia e na qual poderia cuidar detidamente de detalhes, em vez de gerenciar indivíduos.
 
Logo, o que conta, mais do que a experiência, é a capacidade interna básica da pessoa. Cada funcionário atual, bem como cada novo candidato, deve ser instalado na área na qual possa ser o mais criativo e produtivo possível.
 
Papel do treinamento
O metalúrgico, o mineiro, o tra­ba­lha­dor deslocado da indústria têxtil e até mesmo o “Big Jim” não podem subitamente começar a vender seguros, fundos mútuos, equipamentos eletrônicos ou automóveis, seja qual for a real experiência em vendas que possuam. Cada um deles precisará de capacitação. Empresas gastam somas altíssimas para criar programas eficazes de treinamento. Quando trabalha com um indivíduo dotado de potencial, um programa desses pode revelar esse potencial — e o faz — e produzir um excelente vendedor. Sem um treinamento sólido, no entanto, até um vendedor nota A fica seriamente limitado.
 
É comum, no entanto, vermos gente submetida a longos e caros programas de capacitação só para decepcionar totalmente ao ser lançada no mercado. Quando isso ocorre, o treinador, e talvez o programa de treinamento em si, é culpado, às vezes até descartado. Em geral, porém, a culpa não está nem no treinador nem no programa, mas sim no fato de que receberam a impossível missão de transformar sapo em príncipe. Se receber um pedaço de carvão, até o mais hábil dos lapidadores de diamantes será capaz apenas de criar um pedaço de carvão altamente lapidado; já se receber o mais bruto dos diamantes, poderá, sim, transformá-lo em pedra preciosa. Dou um exemplo: cerca de três anos atrás, uma empresa no nordeste americano adotou um programa de capacitação particularmente bom, no qual investiu uma bela soma. Ao final de dois anos, os resultados do programa foram avaliados. Foi constatado que as vendas não tinham subido mais do que normalmente se esperaria do setor naquele intervalo de tempo. O investimento em capacitação parecia ter sido um total desperdício e o programa foi abolido. Seis meses depois, fomos contratados pela direção para testar e avaliar a presente força de vendas e tentar descobrir por que o programa de treinamento, tão recomendado, tinha falhado tão feio.
 
O motivo foi prontamente descoberto. Dos 18 indivíduos da força de vendas, apenas um levava nota A e seu rendimento tinha, sim, melhorado com o programa de capacitação. Dois outros eram vendedores nota B e também tinham avançado um pouco com o treinamento. Os demais 15 eram vendedores de nível C e D que nem deveriam estar vendendo para começo de conversa — simplesmente não tinham potencial para ser bons vendedores. Eram rígidos, dogmáticos e, em geral, seriamente desprovidos de empatia. Esse tipo de pessoa raramente responde a um treinamento, por mais completo que seja o programa. Era um óbvio caso em que se buscou transformar em príncipes uma turma de 15 sapos.
 
O papel do treinamento é claro. É vital. No mercado altamente competitivo de hoje, é de suma importância fazer com que todo funcionário atinja o máximo potencial de produtividade. A eficiência no treinamento, com o uso dos melhores métodos modernos, é necessária para tal. Mas a capacitação só surtirá efeito se a seleção for boa. Para que possa produzir uma jóia de primeira, o departamento de treinamento precisa contar com a pedra preciosa em estado bruto. Assim como poucas empresas permitiriam que um produto fosse fabricado com base em estimativas aproximadas de tamanho e peso, exigindo em vez disso controle científico dessas características básicas, o processo de seleção também deve assumir um caráter mais científico e exato.
 
O papel do vendedor é tão vital para o sucesso de uma empresa que, para os autores deste artigo, é incrível a pouca atenção até aqui dedicada à seleção da melhor matéria-prima possível. Para vender bem no mercado americano atualmente, um vendedor precisa ter empatia. Para vender bem no mercado estrangeiro, cruzando fronteiras culturais, é preciso ainda mais empatia. E vender bens e serviços em qualquer parte exige alta dose de impulso do ego. O Departamento de Comércio dos Estados Unidos declarou recentemente que a indústria americana não tem problemas com sua produção. Seu principal problema é a distribuição. Bons vendedores são a chave da distribuição, e uma correta seleção é a chave para identificar, empregar e tirar proveito de vendedores de boa qualidade.
 
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A indústria precisa melhorar sua capacidade de encontrar vendedores de primeira. Até aqui, a incapacidade decorreu de erros como a crença de que interesse equivale a aptidão; o caráter manipulável de testes de aptidão; a nefasta ênfase na conformidade e não na criatividade; e a subdivisão do homem em traços isolados, em vez de sua compreensão como um ser integrado. Experiência parece pesar menos do que a posse de duas características centrais, empatia e impulso do ego, que o homem precisa ter para poder vender com sucesso. A capacitação só surtirá efeito quando a matéria-prima estiver presente.
 
Escolher indivíduos com empatia e impulso do ego deveria contribuir em certa medida para ajudar a indústria a solucionar dois de seus problemas mais prementes: derrubar o alto custo da rotatividade e selecionar vendedores realmente melhores.
 
1. Robert N. McMurry, “The Mystique of Super-Salesmanship”, HBR March–April 1961.
 
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David Mayer foi diretor da Marketing Survey and Research Corporation, em Nova York, EUA. Herbert M. Greenberg é presidente da Caliper Management, consultoria de recursos humanos com sede em New Jersey, também nos EUA. É coautor de O Sucesso tem Fórmula? (Campus, 2006).
 

Comentários

Mostrando 1 comentários

Anônimo dom, 01/08/2012 - 07:09

Your psoitng really straightened me out. Thanks!

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