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Operações

O ponto de equilíbrio entre eficiência e atendimento

Escrito por:
  • Frances X. Frei
quarta-feira, 24 outubro, 2007 - 12:30

Para a indústria, o cliente é uma carteira aberta no final da cadeia de suprimento. Já para a maioria das empresas de serviços é um subsídio importantíssimo no processo de produção. É alguém que acrescenta enorme variabilidade a esse processo - mas reclama de qualquer coisa que fuja à norma e não está nem aí para os interesses financeiros da empresa.

Administrar essa variabilidade é, segundo a autora, um desafio central de empresas de serviços. Para começar, é preciso determinar que tipo de variabilidade causa problemas: cada cliente pode chegar em horas distintas, exigir um atendimento distinto, possuir capacidades distintas, fazer um grau variado de esforço e ter preferências pessoais distintas.

O que fazer com a variabilidade? Aceitá-la ou reduzi-la? Em geral, aceitá-la significa pedir que o pessoal compense variações entre clientes - solução potencialmente cara. Já reduzi-la muitas vezes significa oferecer opções limitadas, o que pode afugentar o cliente. Certas empresas sabem lidar com a variabilidade criada pelo cliente sem ferir as operações ou a experiência da clientela. A Starbucks, por exemplo, enfrenta a variação de capacidade entre sua clientela ensinando a todos o protocolo correto para fazer um pedido. Já a Dell lida com a variabilidade na área de servidores sofisticados terceirizando o atendimento, mas permanecendo em estreito contato com clientes para discutir suas necessidades e avaliar sua experiência com a assistência terceirizada.

Uma boa gestão da variabilidade costuma exigir que a empresa influencie o comportamento dos clientes. Para tanto, é possível seguir um processo de três passos: diagnosticar o problema comportamental, formular um papel operacional para clientes que gere novo valor para ambas as partes e testar e aprimorar abordagens para influenciar o comportamento da clientela.

 

 

Empresas de serviços enfrentam uma realidade desconhecida do ambiente de fábricas: a "interferência" de clientes nas operações. Para garantir qualidade a um custo sustentável, é preciso saber administrar esse envolvimento.  

Já pensou se uma indústria tivesse de lidar com clientes circulando pelo chão da fábrica? E se aparecessem sem avisar, virando de pernas para o ar os processos idealizados com esmero pela fabricante? Para quem trabalha com serviços, isso é normal. Em restaurantes, locadoras de veículos e outras prestadoras de serviços que hoje constituem a maior parte de economias maduras, o cliente já não é apenas uma carteira aberta ao final da cadeia de suprimento - é, antes, alguém diretamente envolvido nas operações. O fato de que traz enorme variabilidade ao processo - e de que reclama de qualquer falta de coerência - é parte da realidade do setor.

Lidar com essa variabilidade é um grande desafio para quem quer tornar um serviço rentável. Mas o treinamento e as ferramentas típicas do administrador pouco contribuem para a superação do obstáculo. A teoria da gestão de operações, fundada no contexto manufatureiro, costuma sugerir uma única abordagem à variabilidade: eliminá-la. Todo gerente aparelhado aprende a encará-la como inimiga da qualidade.

No contexto de serviços o desafio é bem mais sutil. Primeiro, não seria sensato erradicar totalmente a variabilidade. O cliente julga a qualidade de sua experiência com base, em grande medida, no grau de ajuste à variabilidade trazida por ele, cliente - e não em sua rejeição.

Segundo, eliminá-la seria impossível. Enquanto a indústria exerce controle quase total sobre o custo e a qualidade de insumos, em empresas de serviço há uma enorme exceção: o próprio cliente é um subsídio crucial no processo de produção. Essa forma de insumo é, por natureza, caprichosa, emocional - e sem nenhum interesse nas metas financeiras da empresa.

Nos últimos anos, o propósito de minhas pesquisas foi ajudar empresas de serviços a superar o desafio da variabilidade trazida pelo cliente. Estudei uma grande variedade de organizações do setor. Algumas triunfavam. Já outras enfrentavam custos cada vez maiores em meio à queda na satisfação do cliente. O quadro que emergiu dessa análise pode ajudar o gestor a tomar decisões melhores sobre como, e em que medida, reduzir ou acomodar a variabilidade gerada por clientes. Como deixarão claro as histórias a seguir, há várias maneiras de combater o efeito de qualquer tipo de variabilidade, e a melhor solução nem sempre está à vista. Mas, com o uso de um processo sistemático para diagnosticar problemas - e criar e ajustar intervenções -, é possível reduzir o impacto da variabilidade e aumentar a competitividade dos serviços prestados.

Cinco tipos de variabilidade
O primeiro passo para administrar a variabilidade trazida pelo cliente é saber que formas pode assumir. O cliente introduz variabilidade nas operações de nada menos do que cinco maneiras; logo, é fundamental saber qual delas está causando problemas antes de planejar a intervenção.

Variabilidade da chegada. O primeiro tipo de variabilidade a trazer desafios para empresas de serviços é óbvio: nem todo cliente quer o serviço ao mesmo tempo ou no momento mais conveniente para a empresa. Muitos gerentes de supermercado se queixam da incapacidade do público de organizar as compras de modo que os caixas estejam sempre ocupados, mas sem longas filas. A saída clássica para lidar com a variabilidade de chegada é exigir que o cliente marque horário ou faça reserva - o que só faz sentido em certas situações. Em muitos ambientes de serviços, como o varejo, call centers ou prontos-socorros, o próprio cliente é incapaz de prever ou adiar suas necessidades. A ineficiência resultante já inspirou vários estudos na área chamada "teoria das filas", além de diversas soluções (incluindo as descritas por W. Earl Sasser em "Match Supply and Demand in Service Industries", HBR November-December 1976).

Variabilidade do pedido. Cinéfilos se lembrarão da cena da lanchonete no filme Five Easy Pieces (Cada um vive como quer, em português), quando o ator Jack Nicholson pede uma porção de torradas. A desculpa dada pela garçonete - o menu não pode ser alterado - é uma velha maneira de limitar a variabilidade de pedidos no setor de serviços. Embora seja difícil imaginar toda uma operação saindo dos trilhos devido a um pedido de torradas, o fato de que os desejos do cliente não seguem padrões traz desafios reais para praticamente todo prestador de serviços. Em uma agência de publicidade, cada cliente executa uma estratégia de marketing específica. Em um resort, os turistas querem atrações distintas. Até em uma empresa especializada como a americana Jiffy Lube (troca de óleo) o cliente chega com marcas e modelos de automóveis distintos.

Variabilidade da capacidade. Embora menos óbvio, empresas de serviços devem, ainda, trabalhar com clientes cuja capacidade varia. Seja devido a maiores conhecimentos, habilidade, capacidade física ou recursos, certos clientes desempenham tarefas facilmente, enquanto outros exigem auxílio. Esse tipo de variabilidade ganha importância quando os clientes são participantes ativos da produção e da execução de um serviço. Uma empresa de limpeza pode chegar, fazer o trabalho e ir embora sem interagir com o cliente - cuja capacidade específica pouco interfere na qualidade do serviço prestado. Já em um contexto médico, um paciente pode ser mais ou menos capaz de descrever seus sintomas, o que influenciará a qualidade do atendimento médico recebido.

Variabilidade do esforço. Quando o cliente precisa desempenhar um papel na interação com o prestador do serviço, cabe a ele decidir quanto esforço fará. O contador da empresa pode ou não organizar a papelada antes de entregá-la à auditoria externa. O freguês de um clube de descontos pode ou não ter energia para retornar o carrinho de compras ao local reservado no estacionamento. Esse tipo de variabilidade tem um impacto sobre a qualidade e o custo do serviço, tanto direta (para a transação corrente) como indiretamente (para outros clientes).

Variabilidade de preferências subjetivas. O cliente também tem opiniões distintas sobre o que significa ser bem tratado em ambientes de serviços. Há quem goste do garçom que se apresenta pelo primeiro nome; outro acha descabido o gesto de intimidade. Quando um sócio de escritório de advocacia dedica um alto tempo a um cliente, há quem enxergue aí uma prova da importância do caso em questão. Outros acharão que aquele tempo todo, considerando o preço do advogado, poderia ser usado com mais critério. São preferências pessoais, mas que geram imprevisibilidade como qualquer outra variável e tornam muito mais difícil servir uma base ampla de clientes.

É possível pensar em seqüência nas cinco formas de variabilidade, pois estas refletem o processo seguido por muitas transações de serviços. O cliente chega, faz um pedido, desempenha um papel no processo que requer certo grau de capacidade e esforço, e avalia a experiência de acordo com preferências pessoais. Em qualquer desses pontos, a coisa é mais fácil para o prestador do serviço se a faixa de variabilidade for estreita. Se a faixa se alarga, qualidade e eficiência são ameaçadas.

A classificação acima é importante, já que problemas operacionais no setor de serviços muitas vezes estão ligados a questões nascidas da variabilidade gerada pelo cliente. Mas a estratégia certa para administrar, digamos, a variabilidade de esforço (que costuma envolver incentivos) pode ser totalmente distinta da estratégia para lidar com a variabilidade de capacidade (em geral, treinamento). Antes de planejar uma resposta, é preciso definir qual a variabilidade em questão.

Uma contrapartida clássica
Sempre que a variabilidade gerada pelo cliente cria problemas operacionais, a empresa é forçada a fazer uma escolha: aceitar ou reduzir essa variabilidade. Em geral, empresas que põem ênfase na experiência do cliente tendem a acomodar e aceitar a variabilidade; já as que privilegiam a simplicidade operacional - normalmente para manter os custos baixos - preferem reduzi-la. As duas abordagens estão em tensão constante.

Um exemplo clássico da estratégia da redução é o cardápio do restaurante. O cardápio é, por natureza, uma forma de diminuir a variabilidade de pedidos. Limita o que seria um número infinito de possibilidades e permite que o restaurante ofereça refeições de qualidade constante a custo razoável. Mas a clientela abomina o excesso de restrições (lembremos, de novo, da fúria de Jack Nicholson no filme citado). Para muitos, poder pedir variações no preparo, em ingredientes e em acompanhamentos - ou pedir algo que não está no cardápio - é parte do que torna boa a experiência de comer fora. Quando não aceita mudanças, o restaurante reduz sua complexidade operacional, mas derruba a qualidade do serviço. Empresas que adotam estratégias de redução tendem a atrair clientes atentos ao bolso e dispostos a trocar um atendimento excelente por preços baixos. Quem prestigia companhias aéreas barateiras, hipermercados de desconto, matinês no cinema e turismo na baixa temporada está, basicamente, reduzindo a variabilidade coletiva ao se adaptar às necessidades operacionais de uma empresa, ainda que sob pena de ter uma experiência inferior.

Estratégias de acomodação assumem várias formas, dependendo do negócio e do tipo de variabilidade. Muitas vezes a acomodação implica pedir que funcionários experientes compensem a variação entre clientes. Em um negócio no qual a clientela tem visões divergentes sobre como o serviço deve ser prestado (ou seja, que apresenta alta variabilidade de preferências subjetivas), um funcionário veterano aprende a diagnosticar os tipos de cliente e a se adaptar, no ato, às preferências de cada um. Com isso, esse profissional está "poupando" o cliente de ter de fazer muitos ajustes por conta própria.

Naturalmente, custa mais contratar, treinar e manter funcionários que possam fazer esse tipo de compensação. Assim como na maioria das estratégias de acomodação, é a empresa que arca com o ônus da variabilidade. O sucesso da estratégia fica, portanto, atrelado à capacidade da organização de convencer o cliente a pagar mais para cobrir o gasto extra. Em geral, apenas empresas situadas no extremo superior de um mercado podem se dar ao luxo de cobrar tal prêmio. Já quem opera na ponta inferior precisa adotar estratégias para reduzir a variabilidade.

Mas administrar a variabilidade gerada pelo cliente não precisa se resumir a uma troca entre custo e qualidade. Certas empresas superaram o desafio sem prejudicar o serviço oferecido e o ambiente operacional. Em uma matriz representando a contrapartida clássica como função linear do custo do atendimento versus a qualidade da experiência do cliente, essas organizações ficaram "acima da diagonal" (veja o quadro "Um novo equilíbrio"). Na matriz, as possibilidades vão além das estratégias de redução clássica e de acomodação clássica, e incluem o potencial daquilo que pode ser classificado de redução sem comprometimento e acomodação de baixo custo.

 

 


 

 

Vejamos um exemplo de redução sem comprometimento. Uma empresa pode aliviar o impacto da variabilidade em seu ambiente operacional, sem prejudicar o atendimento, lidando com os clientes segundo o tipo de variabilidade. Se julgar que a admissão de alunos de capacidade intelectual variada complicaria suas operações, uma faculdade poderia, por exemplo, aceitar apenas candidatos cuja pontuação em testes padronizados se situe dentro de uma estreita faixa. O aluno ganha com um programa elaborado sob medida, sem que a escola precise elaborar mais de um currículo. Na mesma veia, uma empresa às voltas com a variabilidade de preferências subjetivas pode eleger como alvo clientes predispostos a aceitar serviços prestados da mesma forma. Nem sempre é fácil descobrir onde o cliente se encaixa no espectro da variabilidade, e nem sempre há demanda suficiente em determinada faixa de clientes para sustentar um negócio. Contudo, quem identifica esses nichos tira vantagem da variabilidade menor sem exigir ajustes da clientela.
Empresas que optam pela acomodação de baixo custo em geral convencem a clientela a se atender sozinha. Essa estratégia é muito eficaz em casos de alta variabilidade de chegada e de pedidos - que complicam muito as escalas de trabalho. Obviamente, quando o cliente é responsável por boa parte do serviço prestado, o serviço certo é prestado na hora certa. Além disso, ao fazer o cliente se atender sozinho, a empresa permite que a experiência registrada varie segundo a capacidade e o esforço do cliente (acomodando variabilidades de capacidade e esforço) e dá ao cliente o controle sobre o ambiente de atendimento (acomodando a variabilidade de preferências subjetivas). A casa de leilões virtual eBay mostra até onde esse modelo pode ir: praticamente todo serviço de compra e venda no site é feito por clientes, não por funcionários da eBay.

O problema é que, diferentemente da eBay, muitas empresas estabeleceram no passado que certas tarefas são desempenhadas por seus funcionários. Para que triunfem com a acomodação de baixo custo, precisam convencer o cliente a arregaçar as mangas. Para tanto, em geral há uma redefinição da proposta de valor ao cliente. Ou seja, o cliente precisa se sentir compensado de alguma forma - com preços mais baixos, maior customização ou outros benefícios trazidos por estar em controle - para que se sinta bem ao realizar um serviço que, a seu ver, a empresa deveria estar fazendo.

Soluções na prática
Quando a equipe executiva passa a entender os tipos de variabilidade geradas por clientes e as possibilidades de redução e acomodação da variação, o desafio de administrar as operações de atendimento fica mais factível. Voltemos aos quatro tipos de estratégia discutidos acima: acomodação clássica, redução clássica, acomodação de baixo custo e redução sem comprometimento (veja exemplos de cada no quadro " Estratégias para gestão da variabilidade gerada pelo cliente". O caso de empresas de serviços de sucesso revela que todas recorreram a uma dessas estratégias em algum momento.

 

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No fim da década de 1990, ao considerar o lançamento de grandes servidores, a Dell enfrentou o desafio da alta variabilidade de chegada e de pedidos nas operações de atendimento ao cliente. A Dell sabia que servidores mais sofisticados, e organizações que os comprariam, trariam consigo toda uma nova demanda de serviços. Diante do contexto competitivo, a Dell teria de estar preparada para satisfazer essas demandas 24 horas por dia e dar solução a um amplo leque de possíveis problemas técnicos. Novata naquele mercado, ainda sem escala nas operações de assistência técnica, a empresa precisava optar entre manter uma operação subutilizada e onerosa de atendimento (acomodação da variabilidade) e ter um grau maior de previsibilidade e utilização, pedindo aos clientes que agendassem a consulta (redução da variabilidade). A Dell entendeu que, do ponto de vista do usuário, a acomodação era a única alternativa e, assim, resolveu buscar um meio de se proteger dos efeitos da variabilidade sem comprometer a experiência de atendimento vivida pelo cliente.

A solução da Dell foi terceirizar a assistência técnica in loco para prestadores que atendiam mais de um cliente e, portanto, eram menos afetados pela variabilidade imposta pela clientela do que a Dell seria caso agisse sozinha. A medida trazia certos riscos: ao abrir mão do contato com o cliente em troca de custos menores, a Dell poderia perder o controle da relação com os usuários. Para evitar que isso acontecesse, a empresa adotou um monitoramento estrito, mantendo contato próximo com clientes para discutir necessidades e avaliar sua experiência com a assistência terceirizada. O que a Dell fez, basicamente, foi tornar o papel desses terceiros menos proeminente. No final, conseguiu acomodar, com custos baixos, a variabilidade que a clientela impunha às operações de atendimento.

A rede de cafés Starbucks dá um ótimo exemplo do hábil uso da variabilidade da capacidade. A Starbucks dá ao público várias opções de tamanho, sabor e técnicas de preparo da bebida. Para atender aos pedidos sem erros e com eficiência, a rede treina os balconistas a repassar os pedidos a quem prepara o café em uma seqüência específica. Se o próprio cliente seguir essa ordem, melhor ainda. Logo, a Starbucks usa duas táticas para ensinar a clientela a usar seu protocolo de pedidos: deixa à mão do cliente um folheto com instruções sobre o processo e orienta os balconistas a repetirem o pedido ao cliente não do modo como foi feito, mas do jeito certo. O tom não é de censura, mas a maioria dos fregueses aprende a evitar a correção implícita fazendo o pedido de um modo que contribua para o bom andamento da operação - e sem prejuízos para a experiência do atendimento. Aliás para certos clientes fazerem o pedido corretamente é uma meta, uma pequena vitória a caminho do trabalho. É uma solução inteligente para reduzir a variabilidade sem comprometer o serviço.

Quem enfrenta problemas ligados à variabilidade de esforço costuma usar a clássica abordagem da acomodação: exigir que os funcionários façam o serviço pelos clientes mais preguiçosos, com evidente impacto sobre os custos operacionais. Certas empresas, porém, tentam induzir o cliente a se esforçar mais. Décadas de pesquisa sobre motivação do pessoal sugerem que há duas maneiras de mudar o comportamento: meios instrumentais e meios normativos. Meios instrumentais são recompensas e penalidades formais para comportamentos específicos - incentivos e castigos básicos da disciplina. Meios normativos apostam de modo mais sutil, e em geral mais eficaz, no constrangimento, na culpa e no orgulho. No caso da Zipcar, um serviço de partilha de automóveis, levar o cliente a fazer o esforço que dele se espera é importantíssimo, pois seus atos influenciam também os demais clientes. Um carro devolvido com atraso é um grande inconveniente para o usuário seguinte. Embora a multa por atraso seja um instrumento de controle comum nesse tipo de situação, o risco é que seja vista como licença para o atraso. Em geral, a multa ajuda a compensar a empresa por decisões onerosas de clientes, mas nem sempre ajuda a alterar o comportamento.

Controles normativos, que levam o cliente a querer se comportar, podem dar mais frutos, mas são difíceis de engendrar. Por que um usuário se importaria com o inconveniente causado a um outro? Para usar controles normativos de modo eficaz, é preciso criar um ambiente no qual os clientes se importem com o impacto de seu comportamento sobre os demais. Esse ambiente existe no site de leilões eBay. Lá, um usuário trata o outro com profunda consideração, em grande parte devido ao compromisso entre clientes que a empresa ergueu com ajuda de instrumentos como o sistema de estrelas, que revela o histórico de compradores e vendedores. Controles normativos podem ser especialmente importantes quando incentivos instrumentais foram infrutíferos (conforme Steven Levitt e Stephen Dubner relatam em Freakonomics, uma creche que instituiu multas para pais que se atrasavam para pegar os filhos viu a situação piorar; a multa diminuiu a culpa dos pais, que funcionava como incentivo normativo). Empresas como a Zipcar precisam definir não só como querem que o cliente se comporte, mas buscar meios eficazes de promover tal comportamento.

A melhor estratégia para mudar o comportamento do cliente nem sempre é óbvia - e tampouco a melhor estratégia para administrar cada tipo de variabilidade. A joalheria Tiffany & Company penou em 2001 pela incapacidade de prever como o público reagiria ao que parecia ser uma solução lógica. A Tiffany enfrentava um problema que muitos lojistas gostariam de ter: sua popularidade vinha disparando entre o chamado segmento mass affluent, um mercado de gente endinheirada em rápida expansão. É preciso lembrar que a marca registrada da Tiffany sempre fora o atendimento cortês. Com as joalherias abarrotadas, o atendimento tradicional vinha sofrendo. A direção notou especificamente que, com tanta gente nas lojas, era difícil para o pessoal seguir a velha norma de atender o cliente por ordem de chegada.

A Tiffany lidou com a variabilidade de chegada com um dispositivo familiar: o pager. Ao entrar na loja o cliente recebia um pager que avisava quando um vendedor estivesse livre. Infelizmente, a clientela que a Tiffany mais queria proteger - os mais ricos e fiéis - reagiu com indignação. A direção da empresa não percebera que o distúrbio era causado por uma forma mais problemática de variabilidade: a de preferências subjetivas. Embora o público de mercados mais massificados que agora freqüentava a joalheria estivesse familiarizado com o pager e até gostasse do dispositivo, a clientela mais nobre e exigente achava que aquilo não condizia com o compromisso histórico da Tiffany com o atendimento exclusivo. Só depois de constatar uma queda brutal no nível de satisfação neste grupo é que a empresa decidiu enfrentar o desafio gerencial de atender dois segmentos distintos de clientes no mesmo canal de varejo. O desafio era agravado pelo fato de que as jóias de prata, mais baratas, eram populares nos dois segmentos, o que dificultava uma separação do atendimento com base em produtos (a variabilidade de preferências subjetivas também está no cerne do atual dilema da Southwest Airlines; para detalhes, veja o quadro "Até onde a Southwest Airlines deveria se acomodar?").

 

 

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A tentativa da Gateway de administrar a variabilidade da clientela fracassou por razões distintas. Desde a fundação, a fabricante de computadores só vendera por canais diretos. Mas, pressionada pela queda na fatia de mercado, a direção decidiu lidar com a variabilidade da capacidade comum no setor de alta tecnologia. A Gateway sabia que conseguiria vender mais micros se desse maior apoio ao consumidor com menos confiança e conhecimento técnico. Isso significava entrar no varejo tradicional - e, além disso, criar ambientes excepcionais que garantissem ao público um profundo aprendizado. Quando inauguradas em 1996, as lojas da Gateway eram, sem sombra de dúvida, impressionantes. O pessoal era experiente, atencioso, farto (o número de funcionários por cliente era excepcionalmente alto). Havia um excelente material educativo e as lojas estavam localizadas em áreas de grande fluxo de pedestres. A Gateway conseguiu atrair para as lojas gente de todos os níveis de conhecimento.

Saltemos para abril de 2004, quando a empresa fechava a última de suas mais de 300 lojas. Como foi possível? Sua estratégia não era absurda. A Gateway havia corretamente diagnosticado um tipo problemático de variabilidade imposta pelo cliente e criara uma saída para administrar o impacto. Infelizmente era uma saída cara, e a Gateway não se certificara de que a clientela que recebia os benefícios antes da compra arcaria também com os custos. Muitas vezes, o cliente se valia de tudo o que aprendera nas lojas Gateway para comprar um computador mais barato da concorrência.

Administre o comportamento operacional do cliente
Fica claro a partir dos exemplos acima que a gestão eficaz da variabilidade no setor de serviços em geral requer que a empresa influencie o comportamento do cliente. Pode ser difícil atingir essa meta, já que o aspecto operacional da empresa não costuma tirar o sono do cliente. Quem tenta esse tipo de intervenção deve planejar cuidadosamente a ação, com um processo de três etapas.

Diagnosticar o problema. Problemas operacionais causados pelo comportamento arbitrário dos clientes podem ir de aparentemente pequenos - clientes que se atrasam - a questões de sério impacto sobre a rentabilidade. Para a empresa, o primeiro passo é entender o que está por trás do comportamento problemático do cliente. A menos que esse problema seja diagnosticado com exatidão, nenhuma ação corretiva posterior será eficaz.

A experiência do banco americano First Union no fim da década de 1990 deixa isso muito claro. Ao diagnosticar mal o tipo de variabilidade que enfrentava, o banco tomou medidas inadequadas. O First Union criara várias opções de auto-atendimento para a clientela - sobretudo via caixa eletrônico, atendimento telefônico automatizado e internet - e esperava que o custo da inovação fosse mais do que compensado pela economia gerada nas agências. Mas o público seguiu indo às agências para fazer transações pessoalmente, e o investimento na tecnologia de auto-atendimento não cumpriu as expectativas. A direção concluiu que o problema era, basicamente, de variabilidade da capacidade: nem todo cliente sabia o que a tecnologia podia fazer e como usá-la. Para enfrentar o problema, colocou funcionários na entrada das agências para perguntar ao público qual a natureza de sua visita ao banco naquele dia. Se a transação pudesse ser feita facilmente no caixa eletrônico (e geralmente podia), o funcionário sugeria o auto-atendimento e dava instruções de uso. Meses após essa intervenção, o banco perdera cerca de 20% das contas abertas recentemente. Pouco depois, fundiu-se com outro banco, o Wachovia, e abandonou o nome original.

Não foi difícil descobrir a causa dessa perda: o diagnóstico equivocado dos motivos que causaram a rejeição do auto-atendimento pelos correntistas. A variabilidade em questão não era a de capacidade, mas a de esforço. Clientes com tempo de sobra preferiam esperar na fila e passar todo o serviço ao caixa.

Para evitar um diagnóstico equivocado o gerente deve conduzir uma análise detalhada, orientado por certas perguntas diretas:

• O que é problemático no comportamento atual da clientela? Qual o perigo de não alterar esse comportamento?

• Quais são as hipóteses para a causa desse comportamento? Ao determinar as hipóteses, leve em conta o papel dos cinco tipos de variabilidade gerada pelo cliente e teça hipóteses para cada caso.

• Que hipóteses fazem mais sentido? Quais são menos plausíveis? A direção está interessada em algum resultado em particular? Que hipóteses a empresa tem sobre aquilo que o cliente preza?

• Como essas hipóteses serão testadas? Quem será responsável pelos dados gerados? Se o resultado tem implicações consideráveis para a estratégia ou as operações, quem liderará o processo de mudança?

Tivesse o First Union (ou a Tiffany, no exemplo anterior) feito esse tipo de exercício, a ineficácia da solução teria sido revelada muito antes de sua implementação em larga escala, no mundo real. O First Union pressupôs que a resistência dos clientes às tecnologias de auto-atendimento refletia uma falta de capacidade e, por isso, passou direto à fase de treinamento (usando funcionários na entrada das agências), sem testar suficientemente a hipótese. Operar com base em hipóteses não testadas é um erro comum quando a lógica daquilo que é (supostamente) bom para o cliente é amplamente aceita. O First Union achou que se o público soubesse como seria bom usar o caixa eletrônico, o auto-atendimento emplacaria. Se tivesse testado essa suposição - perguntando, por exemplo, por que os clientes usavam um canal específico e o que achavam de canais alternativos -, o banco teria exposto as falhas desse raciocínio. É comum a confusão entre a variabilidade de capacidade e a de esforço, pois seus sintomas podem ser idênticos.

Na Tiffany, os gerentes detectaram o alto movimento, supuseram que a variabilidade de chegada era o problema e formularam uma solução para as lojas. Se tivessem analisado a questão mais a fundo - sobretudo as diferenças de preferências subjetivas entre cada segmento de clientes -, talvez tivessem percebido a incompatibilidade potencial dos dois grupos e buscado uma solução para a empresa como um todo, não só para as lojas.

Projetar um papel operacional mutuamente benéfico para clientes. Com o diagnóstico certo, a empresa pode criar um papel operacional para o cliente que traga um valor explícito para ambas as partes. Como no primeiro passo, uma série de questões pode nortear a criação desse papel:

• O que o cliente ganha com seu novo papel? Fica em situação melhor do que antes? E melhor, também, do que estaria nas mãos da concorrência?

• O que a empresa ganha com o novo papel do cliente? Qual o impacto esperado do novo comportamento do cliente sobre o desempenho da empresa?

• É realista supor que o cliente irá se comportar como a empresa deseja? Que hipóteses a empresa está tecendo sobre a motivação humana?

A dificuldade de gerar valor para o cliente costuma estar associada a hipóteses não testadas sobre o comportamento e as percepções do público, como aquelas feitas pelo First Union. Em geral, há vários modos de gerar valor para o cliente - e fazer com que ele se sinta em pior situação do que antes da mudança certamente não é um deles.

Já a dificuldade de gerar valor para a empresa de serviços repousa no fato de que, em seu caso, receita e custos muitas vezes não têm estreita relação. Não é o que ocorre com empresas que vendem produtos, e nas quais cada transação pode ser avaliada segundo a receita gerada menos o custo de produção. Em empresas de serviços, o modelo é mais próximo do empregado em bufês: por uma taxa específica o cliente efetua quantas transações quiser. Isso torna difícil entender o valor gerado em distintos pontos da relação e produz erros como a incursão da Gateway no varejo de atendimento extenso. Aliás, o problema da Gateway pode acometer qualquer empresa cuja clientela precise de atendimento pré-venda oneroso e cuja concorrência venda alternativas óbvias.

Testar e aprimorar a solução. Devido à natureza complicada do comportamento do consumidor, é útil testar abordagens voltadas a influenciar tal comportamento antes de adotá-las em grande escala. Contudo, embora possa revelar falhas graves do sistema a um custo reduzido, um teste desses costuma ser executado incorretamente. Os três erros mais comuns são:

Criar ambientes de teste consideravelmente distintos do ambiente real. Às vezes, o teste piloto ocorre em um clima melhor do que aquele que o cliente de fato encontrará. As diferenças mais comuns entre o ambiente de testes e a realidade são funcionários mais experientes, recursos artificialmente fartos e baixa exposição à variabilidade.

Criar incentivos - implícitos ou explícitos - para que o teste tenha um resultado positivo. Em geral, é o que ocorre quando a empresa promete ao gerente dos testes a responsabilidade sobre a implementação geral caso o resultado seja positivo (independentemente do aprendizado trazido).

Projetar um teste sem controles. Nesse caso, se o comportamento do cliente mudar depois do teste é difícil saber se a mudança deveria ser atribuída ao teste ou a outros fatores externos.

Um jeito de evitar esse último erro é usar aquilo que o banco americano Wells Fargo chama de modelo "desafiante-campeão". Para cada nova iniciativa, o banco escolhe uma amostra para testar a iniciativa (a amostra desafiante) e outra, similar (a amostra campeã). Depois de testada apenas com a amostra desafiante, a empresa verifica diferenças de comportamento entre as duas amostras. Em geral, constatamos que um teste piloto é eficaz quando é possível dar uma resposta afirmativa às seguintes questões:

• O programa está sendo testado sob circunstâncias típicas? Funcionários, clientes e recursos são condizentes com o verdadeiro ambiente operacional da empresa?

• A meta do programa piloto é gerar o máximo aprendizado possível (e não demonstrar o valor do novo sistema)? Essa meta é clara para funcionários e gerentes?

• Está claro que a avaliação de gerentes não depende de resultados positivos do programa?

• Clientes e funcionários da linha de frente participarão da avaliação das condições do teste e de seus resultados?

•Os gerentes são capazes de articular as mudanças feitas como resultado do piloto? (um número relativamente baixo de mudanças pode indicar que a principal motivação do teste era comprovar um conceito, e não gerar aprendizado). 

 

A participação do cliente
Administrar de modo rentável a variabilidade implícita na heterogeneidade da clientela e criar mecanismos eficazes para influenciá-la é um grande desafio para empresas de serviços. Por extensão, é também um desafio de monta para economias desenvolvidas. Em uma típica economia madura, mais de 70% do comércio envolve a prestação de serviços - e, apesar disso, estruturas e ferramentas voltadas a sua gestão estão muito aquém das encontradas em ambientes de produção.

Para entender bem o funcionamento de empresas de serviços é preciso, primeiro, identificar aquilo que as difere de uma empresa manufatureira. A principal diferença é a presença do cliente nas operações - cliente que exerce papéis bem ou mal projetados para ele e cujo comportamento pode beneficiar ou prejudicar a empresa. Esse cliente torna praticamente impossível gerenciar a produção isoladamente do consumo. Empresas que aprendem a administrar a variabilidade trazida pelo cliente descobrirão que a clientela é fundamental para a vantagem competitiva.

A Netflix é um exemplo de empresa que capitalizou a incapacidade das líderes do setor de lidar com a variabilidade. Quando alguém aluga um DVD, a devolução atrasada é grande fonte de tensão tanto para a locadora como para o cliente. A multa por atraso - em geral considerada draconiana pelo cliente - é cobrada pela empresa para estimular a devolução em dia. O fato, porém, é que a multa não só foi incapaz de mudar o comportamento do público como virou uma fonte considerável de insatisfação do cliente. A Netflix criou um modelo de assinatura que tornou obsoleta a multa ao permitir que o cliente fique com os filmes o tempo que quiser. O incentivo para devolver o filme está na possibilidade de obter o título seguinte da lista de pedidos.

A Netflix viu uma oportunidade na tensão ligada à multa por atraso. Graças a pesquisas, sabia algo que a concorrência ignorava: certos clientes gostariam de controlar o tempo que ficam com o filme, mas não ao alto custo (e ansiedade) das multas. Havia, assim, espaço para um meio-termo, um serviço de assinatura que garante a receita e, ao mesmo, acomoda a variabilidade do tempo de uso. Enquanto as rivais tentavam obrigar a clientela a se comportar "bem", a Netflix criou um modelo vitorioso por entender melhor os verdadeiros motores do comportamento do consumidor.

 

 

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Frances X. Frei (ffrei@hbs.edu) é professora titular de administração do departamento de Technology and Operations Management da Harvard Business School, em Boston.