Gente de desempenho estelar volta e meia sabota a própria liderança por medo de mostrar suas limitações.
Como explicar que tantos profissionais inteligentes e ambiciosos sejam menos produtivos e estejam menos satisfeitos do que poderiam ou deveriam ser ou estar? Como explicar que, em tantos casos, sua trajetória ascendente se estanque? Em nossa experiência — no caso de Thomas, como professor de administração e consultor; no de Sara, como psiquiatra —, vimos que indivíduos de alto rendimento volta e meia deixam o medo quanto a seu desempenho comprometer o avanço na carreira. Acostumado a conseguir o que quer com facilidade, esse profissional tende a fugir de obrigações que realmente colocariam sua capacidade à prova e o obrigariam a aprender coisas novas. Já que tem uma imagem de sucesso a preservar, em vez de abraçar o risco essa pessoa se retrai e se apega a rotinas — à custa do próprio crescimento.
É um problema que vimos constantemente entre executivos e gerentes que se consultaram conosco (cerca de 600 profissionais em 35 anos somados de atuação). Muita gente de alto desempenho prefere fazer a coisa errada bem do que fazer a coisa certa mal. E, quando diante de algo que supera sua capacidade, é comum esse indivíduo não querer admitir — nem para si mesmo — e se recusar a pedir a ajuda de que precisa.
Vejamos o caso de Ted, um brilhante executivo de vendas de uma grande fabricante de software de produtividade. Ted era ótimo para fechar os imensos contratos que garantiam a receita da empresa. Conhecia o produto de cabo a rabo, entendia os problemas da clientela e conseguia, infalivelmente, chegar a quem realmente iria bater o martelo numa negociação. Depois de anos de elogios e polpudas comissões, Ted começou a sentir que algo andava mal. A empresa tinha enveredado por um novo caminho, adotando o modelo de negócios do “software como serviço”. Embora o grosso da receita ainda viesse de produtos convencionais, toda a inovação e a energia estavam focadas em produtos e serviços por assinatura. A princípio, Ted deu de ombros — vender software como serviço era coisa de pequenas transações e grandes volumes. “É uma mixaria, deixem isso para operadores de telemarketing”, dizia. “Dos peixes graúdos, cuido eu.” Não tardou, porém, para sentir que a situação mudara: era cada vez mais marginalizado na empresa e no setor. O problema é que Ted estava paralisado pelo medo e pela insegurança. Sua identidade profissional e autoestima dependiam totalmente do sucesso como vendedor.
Outro caso é o de Kurt, advogado conhecido pela tarimba como litigante e pela solidez intelectual; dava um show no tribunal, era hábil na escrita e tinha um faro aguçado para sutilezas. Ao receber um caso que exigia o exame de milhares de documentos técnicos, Kurt achou que seria apenas questão de arregaçar as mangas e partir para o trabalho. Logo no início, no entanto, percebeu que não tinha suficiente conhecimento do assunto e não conseguia entender bem a papelada entregue pelos colegas. Começou a varar noites e fins de semana — sozinho — no escritório, esquadrinhando e tentando decifrar os fatos. Kurt finalmente pediu ajuda — mas quase às vésperas do julgamento, o que irritou colegas que de repente se viram obrigados a fazer serão com ele.
Naturalmente, parte da culpa por essa mentalidade é dos líderes de uma organização, que nem sempre querem ouvir que alguém está tendo dificuldades com algo — e que nem sempre premiam novas maneiras de fazer as coisas, embora louvem, da boca para fora, a inovação e o risco assumido com prudência. É como disse um executivo com quem trabalhamos: “Meu chefe quer inovação, contanto que saia perfeita já na primeira tentativa”. Outro confidenciou: “Estamos sempre dizendo ao pessoal que vamos apoiar seu desenvolvimento profissional, mas se um novo projeto não dá certo de imediato, basicamente aumentamos a pressão”.
É possível, contudo, romper esse ciclo e dar o passo seguinte rumo ao crescimento profissional. Primeiro, é preciso fazer um frio autoexame e identificar as forças que aumentam sua ansiedade e o levam a adotar comportamentos contraproducentes para aliviá-la (veja o quadro “A maldição de ser um profissional de destaque”). O passo seguinte é adotar práticas contraintuitivas que lhe deem coragem para sair de sua zona de conforto. Não é algo que acontecerá da noite para o dia. É necessário que a pessoa reconheça a própria vulnerabilidade, algo que gente determinada não gosta de fazer e que vai contra sua obsessão em preservar a própria imagem a todo custo.
Para continuar em sua trajetória de sucesso, é preciso se abrir a novas experiências de aprendizado — experiências que, na melhor das hipóteses, farão com que se sinta inseguro e, na pior, incompetente. Lembre-se de que esses sentimentos são passageiros e prelúdio de uma capacidade profissional maior.
Vejamos o que é possível fazer para superar limitações autoimpostas.
