Os melhores líderes sabem quando observar o detalhe e quando olhar para o todo.
Quando a explosão numa plataforma de petróleo da BP no Golfo do México em abril de 2010 matou 11 pessoas e provocou o maior derramamento de petróleo da história dos Estados Unidos, o presidente da empresa à época, Tony Hayward, fechou o foco sobre as implicações para a própria carreira. Hayward parecia preocupado com o impacto do incidente sobre a diretoria da BP e, principalmente, sobre si mesmo. “Que diabos fizemos para merecer isso?”, teria dito a executivos na sede em Londres cerca de uma semana depois da explosão. Embora orientado por relações públicas, um mês depois declarava a jornalistas: “Quero minha vida de volta”.
Obrigado a renunciar em julho, Hayward teve inúmeras oportunidades para reconhecer o quadro geral de devastação humana e comoção pública na região do Golfo. Mas, embora a BP tenha despachado milhares de engenheiros para conter o vazamento, o executivo foi incapaz, em público, de enxergar além do próprio umbigo; era como se a crise fosse um problema só seu, pessoal. Hayward adotou repetidamente uma visão estreita — tentou, por exemplo, jogar a culpa na fornecedora Transocean, que operava a plataforma que explodiu. Seu botão de zoom parecia ter emperrado no foco mais fechado.
A lente pela qual o líder encara o mundo pode aumentar ou diminuir sua capacidade de tomar boas decisões estratégicas, sobretudo durante crises. Se fechar o foco, vai ver de perto certos detalhes — perto demais, talvez, para que façam sentido. Se abrir o foco, vai ver o quadro geral — mas talvez deixar de enxergar sutilezas e matizes da situação.
O botão de zoom em aparelhos digitais permite que examinemos uma imagem de muitos pontos de vista. É, ainda, uma boa metáfora para modos de raciocínio estratégico. Certas pessoas preferem ver as coisas de perto; outras, de longe. As duas perspectivas — o close e a panorâmica — têm virtudes e patologias. Mas deveriam ser um ângulo variável, não uma posição fixa. Um líder precisa de várias perspectivas para obter um retrato completo. O líder eficaz fecha e abre o foco.
Cheguei a esta conclusão depois de mais de 25 anos observando como líderes definem um rumo estratégico, interagem com distintos públicos e reagem a eventos inesperados. Trabalhei com milhares de executivos e fiz estudos sistemáticos da inovação, de alianças, da mudança e da transformação em centenas de organizações. Vi como estruturas, processos e culturas organizacionais podem levar a mira do líder para perto ou longe e como níveis de análise podem virar uma posição automática que limita a eficácia.
O arcabouço do zoom oferece um modelo dinâmico capaz de ajudar líderes atuais e aspirantes a aumentar o próprio campo de visão e estabelecer condições que viabilizem o sucesso de outros indivíduos. Neste artigo, vou identificar condutas e modos de decisão associados ao foco fechado e compará-los com os do foco aberto. Vou considerar estruturas e culturas que atam o indivíduo a posições automáticas disfuncionais e concluirei com ideias sobre o desenvolvimento da capacidade de ajustar o foco a todos os níveis.
