Todo administrador de sucesso depende dos dotes dos subordinados: do conhecimento de marketing do Jorge, da desenvoltura da Maria com números, do domínio do mercado local pelo Miguel, da tarimba da Dimitra na TI. Estantes e estantes de livros dão ao gestor conselhos sobre como mobilizar o pessoal para atingir metas gerais de desempenho.
Embora a maioria dos gestores em rota de ascensão saiba que uma equipe com autonomia melhora seu desempenho, a realidade cotidiana da hierarquia em empresas e a compulsão a controlar o próprio destino podem ofuscar esse fato. Muitas empresas, sobretudo nos Estados Unidos e na Europa Ocidental, estão abandonando o modelo hierárquico, de comando-e-controle. Mas muitos gestores ainda o empregam, o que provoca um ciclo vicioso. Quando diante de um chefe assim, a reação do subordinado é proteger com unhas e dentes sua única fonte de poder: a experiência singular que possui. Isso divide a equipe. Seus integrantes podem até seguir funcionalmente interdependentes, mas essa interdependência é ineficaz, o que significa que muito valor é desperdiçado.
Passei boa parte da carreira em empresas e países nos quais esse ciclo de controle e alienação era particularmente pernicioso. Trabalhei mais de 30 anos — a certa altura, já no comando — na empresa de família fundada por meu avô em 1880, que tinha grandes operações comerciais na Rússia, na Europa Oriental, na região do Mar Negro e em outros lugares. Tendo vendido o negócio em meados dos anos 1980, fui, nas décadas seguintes, investidor, analista e consultor de empresas interessadas em entrar nessas regiões. E também educador.
