| Reinvente seu modelo de negócios |
| Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen e Henning Kagermann |
RESUMO
Por que uma empresa estabelecida tem tanta dificuldade para conseguir o crescimento novo que uma inovação no modelo de negócios pode trazer? É simples: essa empresa não entende seu modelo bem o bastante para saber se serviria para explorar uma nova oportunidade ou a asfixiaria. Pior ainda, não sabe como montar um novo modelo quando necessário.
Com base em seu vasto conhecimento de inovações de ruptura e na experiência em ajudar empresas estabelecidas a agarrar oportunidades transformadoras, Johnson, um consultor, Christensen, professor da Harvard Business School, e Kagermann, co-presidente da SAP, apresentam no artigo as ferramentas que um executivo precisa para ambas as tarefas.
Toda empresa de sucesso já segue um modelo de negócios que pode ser dividido em quatro elementos: uma proposta de valor ao cliente que ajuda a clientela a executar um trabalho importante de um jeito melhor do que o permitido por concorrentes; uma fórmula do lucro que define como a empresa ganha dinheiro no ato de proporcionar valor ao cliente; e os principais recursos e os principais processos necessários para que honre essa proposta de valor.
Uma oportunidade revolucionária traz uma proposta de valor ao cliente radicalmente nova: cumprir determinado papel de um jeito muito melhor (como a P&G fez com a vassoura Swiffer), resolver um problema até então sem solução (como fez a Apple com a dobradinha iPod/iTunes) ou contemplar uma base de clientes totalmente ignorada (como faz a Tata Motors com o Nano, o carro de US$ 2.500 voltado ao indiano que até aqui transportava a família inteira em motonetas). Explorar uma oportunidade dessas nem sempre exige um novo modelo de negócios: na hora de criar a Swiffer, por exemplo, a P&G usou o velho modelo para aproveitar sua força na inovação de produtos.
Muitas vezes, no entanto, é preciso um modelo novo para explorar uma nova tecnologia (caso da Apple), ou quando a oportunidade visa todo um novo grupo de clientes (caso do Nano). E certamente é algo necessário quando uma empresa estabelecida precisa enfrentar um concorrente que causou ruptura no mercado (algo que os rivais do Nano agora precisam fazer).
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