Imagine acordar e descobrir que está se equilibrando no parapeito da janela do trabalho. Você é o presidente. O edifício está em chamas. A janela não abre. Dos dois lados, a borda se estreita até desaparecer. Uma saída seria rezar para que alguém viesse em seu socorro. Outra seria pular — com a esperança de pousar num lugar seguro.

Metaforicamente falando, essa é a decisão que tive de tomar cinco anos atrás, quando assumi a presidência da empresa indiana de serviços de TI HCL Technologies. Embora a receita estivesse crescendo cerca de 30% ao ano, a empresa estava perdendo participação de mercado e “share of mind”. As concorrentes estavam crescendo a taxas de 40% ou 50% ao ano, e o setor de serviços de TI vinha em rápida transformação. A clientela não estava interessada numa provedora de serviços indiferenciados para realizar atividades isoladas. Queria um parceiro de longo prazo capaz de oferecer uma gama completa de serviços. A HCL podia virar essa empresa?

A história dirá que sim. A HCL chegou a 2009 com um novo modelo de negócios, quase o triplo da receita anual e o dobro do valor de mercado. Segundo a Hewitt, era a melhor empresa para trabalhar na Índia. Além disso, criara uma cultura de gestão singular, que chamo de “Trabalhador primeiro, cliente depois” (TPCD).

Como consegui? Não fui eu. Uma centena de altos executivos e 55 mil trabalhadores, o pessoal da nossa empresa, promoveram a transformação. Como convenci toda essa gente? Disse a verdade da minha perspectiva, dei ideias, contei histórias, fiz perguntas e até dancei. Mais importante de tudo, dei eu mesmo o salto.