| Acabe com a guerra da inovação |
| Vijay Govindarajan e Chris Trimble |
Choques entre a equipe de inovação e as operações normais da empresa podem inviabilizar iniciativas de crescimento. Veja como acabar com a briga.
Foi um comentário inocente. Estávamos trabalhando com um cliente numa grande empresa americana quando sugerimos a formação de um grupo especial para executar a nova estratégia de crescimento. “Por ora, chamemos essa turma de ‘equipe de inovação’”, dissemos.
O cliente lançou um olhar exasperado. “Chamemos de tudo, menos isso”, retrucou. “E essa tal equipe de inovação vai fazer o quê? Brainstorming? Passar o dia tendo ideias? Ficar falando e falando sobre uma cultura organizacional superior? E isso tudo sem nenhuma disciplina, sem prestar contas de nada? E o resto de nós, enquanto isso, fica fazendo o trabalho de verdade?”
Nossa. Bastaram três palavrinhas: equipe de inovação.
Por nossa experiência, sabemos que uma equipe de inovação sente igual hostilidade em relação a quem toca as operações no dia a dia. O rico vocabulário do desdém inclui burocrático, autômato, rígido, fossilizado, estagnado, embotado, decadente, controlador, condescendente… e simplesmente velho. Essa animosidade explica por que a maioria dos executivos acha que qualquer iniciativa importante de inovação requer uma equipe separada e isolada do restante da empresa.
Só que essa tese, embora popular, é pior do que simplista: é simplesmente errada. O isolamento pode até impedir o conflito — mas impede também a inovação.
Na verdade, uma iniciativa de inovação deve ser executada por uma parceria que de certo modo transponha essa hostilidade — parceria entre uma equipe especial e aquilo que chamamos de motor do desempenho: a unidade responsável por manter a excelência nas operações em curso. É verdade que tal arranjo parece, à primeira vista, improvável. Mas não buscá-lo é não buscar a inovação em si. Quase toda iniciativa de inovação é erguida diretamente sobre os recursos e o know-how que a empresa já tem: marcas, relação com clientes, capacidade de produção, tarimba técnica, e por aí vai. Logo, quando uma grande empresa pede a um grupo que inove de forma isolada, acaba não só por duplicar coisas que já tem, mas também abdica de sua principal vantagem sobre rivais menores e mais ágeis: sua imensa base de ativos.
Na última década, examinamos dezenas de iniciativas de inovação e identificamos uma série de melhores práticas. No processo, nos apoiamos em teorias fundamentais da administração — como as ideias de Jim March sobre o equilíbrio entre exploração e explotação e a tese de Paul Lawrence e Jay Lorsch de que é preciso a um só tempo integrar e diferenciar unidades de uma empresa. Chegamos à conclusão de que o modelo organizacional que sugerimos — uma parceria entre uma equipe especial e o motor do desempenho — é incrivelmente versátil. Pode ser adaptado a iniciativas envolvendo várias categorias de inovação: sustentadora e de ruptura; incremental e radical; reforçadora e destruidora de competências; novos processos, novos produtos, novos negócios e projetos novos de alto risco.
Este artigo irá mostrar como fazer a mais improvável das parcerias dar certo. Há três passos. O primeiro é decidir que tarefas deixar a cargo do motor do desempenho e quais entregar a uma equipe especial. O segundo é montar a equipe especial certa. O terceiro é prever e mitigar choques na parceria. Uma vez tomadas essas medidas, o leitor estará em boa posição para começar a executar suas grandes ideias.
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