| A cilada da execução |
| Roger L. Martin |
Separar a estratégia da execução é a fórmula do insucesso.
A tese de que a execução é algo separado da estratégia fincou raízes no pensamento administrativo na última década.
Tanto é que se dermos uma busca no Google com algo como “mais vale uma estratégia medíocre bem executada do que uma estratégia brilhante mal executada”, acharemos mais de 42.600 referências [na busca em inglês]. De onde vem a ideia não se sabe ao certo, mas em 2002, no rescaldo da bolha pontocom, Jamie Dimon, hoje presidente do JPMorgan Chase, opinou: “Prefiro uma execução de primeira e uma estratégia de segunda a uma ideia brilhante e uma gestão medíocre”. No mesmo ano, Larry Bossidy, antigo presidente da AlliedSignal, lançou em parceria o best-seller Execução: a Disciplina para Atingir Resultados. Nele, os autores declaravam: “Em geral, a estratégia falha por ser mal executada”.
O problema é que a doutrina de Dimon e Bossidy — a de que a execução é o segredo do sucesso de uma estratégia — é tão imperfeita quanto popular. Essa popularidade faz com que não questionemos a validade do princípio. Digamos que o leitor tivesse a teoria de que corpos celestes giram ao redor da Terra. Com o tempo, fica cada vez mais claro que tal tese não prevê com exatidão o movimento de astros e planetas. Que reação seria mais racional? Questionar a teoria de que o universo gira em torno da Terra ou sugerir explicações cada vez mais mirabolantes, complexas e improváveis para a discrepância? Aplicar a doutrina de Dimon e Bossidy em vez da navalha de Occam o levaria a dar um monte de voltas inúteis e desnecessárias.
Infelizmente, é o que costuma ocorrer quando a empresa tenta entender por que sua estratégia não está dando certo, sobretudo quando há consultorias envolvidas. Aliás, a abordagem de Dimon e Bossidy pode ser uma dádiva para essas firmas, pois permite que culpem o cliente por quaisquer erros que venham a cometer. Na prática, a consultoria pode dizer: “O problema não é a estratégia que sugerimos, mas a implementação dessa estratégia pela empresa (aliás, para ajudá-lo a evitar o problema, sugerimos que nossa firma seja contratada também para promover mudanças aí dentro)”.
Para a maioria das empresas, encher o bolso de firmas de consultoria obviamente não contribui para o desempenho. Sugiro uma saída melhor. Em vez de redobrar esforços para tentar fazer a teoria vigente funcionar, que tal considerar a possibilidade de que a teoria esteja errada?
Analisemos a tese da brilhante estratégia pessimamente executada. Se uma estratégia produz resultados insatisfatórios, como afirmar que é brilhante? É, sem dúvida, uma definição estranha de brilho. O propósito de uma estratégia é trazer resultados positivos, o que a estratégia em questão não fez — e ainda assim era brilhante? Em que outra arena chamamos de brilhante algo que falhou estrondosamente em sua única investida? Uma peça de teatro “brilhante” que sai de cartaz depois de uma semana? Uma campanha política “brilhante” que resulta na vitória do outro candidato? Se formos pensar, temos de aceitar que a única estratégia que pode legitimamente ser chamada de brilhante é aquela cujos resultados são exemplares. Uma estratégia que não produz um bom resultado é simplesmente um fracasso.
Como espero mostrar nas páginas seguintes, a tese de que é preciso escolher entre uma estratégia medíocre bem executada e uma estratégia brilhante mal executada é profundamente falha — um conceito estreito, inútil e repleto de consequências negativas indesejadas. A boa notícia é que, se mudarmos a maneira de pensar sobre o problema da estratégia versus execução, o resultado pode ser outro.
Para começar, vejamos as consequências da visão reinante da estratégia.
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