| Abri mão da presidência |
| Jeffrey Hollender |
Fundador da empresa americana Seventh Generation conta como soube que era hora de deixar o comando – e como convenceu a equipe e o conselho.
Três anos já se passaram, mas a lembrança do momento em que soube que tinha de deixar a presidência é indelével. Depois de uma longa viagem de negócios pela costa oeste dos Estados Unidos, estava de volta à Seventh Generation, a empresa que ajudara a fundar em Burlington, Vermont. Naquela manhã, enquanto circulava pela sede — com vista para o lago Champlain e os picos distantes das montanhas Adirondacks —, retomei meu ritual diário de ir falar com gente com quem não tinha contato regular. Mas desta vez fiquei pasmo com uma constatação: vi gente sentada na frente do computador, conversando em salas de reunião ou rumando para algum compromisso — mas não tinha ideia do que esse pessoal estava fazendo. A sensação me abalou.
Como presidente, desde muito me envolvia bastante em muitos dos pormenores das operações da Seventh Generation. Minha equipe achava meu interesse pelos detalhes a um só tempo impressionante e irritante. Não desgrudava o olho de iniciativas para fazer nossas fraldas absorverem um grama a mais que fosse de líquido. Estudava à exaustão novos estilos de perfuração para nosso papel higiênico. Junto com o diretor de vendas, trabalhava na definição de metas para cada artigo que vendíamos, analisando até canais de distribuição e contas isoladas. Nas reuniões, tomava nota de cada subordinado direto, enumerando todo compromisso assumido e prazos de projetos. Mas algo mudara.
Mesmo quando o cansaço da viagem passou, aquela nova e desconcertante sensação de distanciamento continuou. Pior, aumentou. Não sabia como me posicionar em duas das decisões estratégicas mais difíceis da Seventh Generation: vender ou não nossa linha de produtos de limpeza e higiene pessoal no Walmart e levar ou não a marca para fora dos EUA. Pela primeira vez na minha carreira, não tinha respostas nem ideias.
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