| Ache sua estratégia no novo cenário |
| Pankaj Ghemawat |
O mundo pós-crise exige uma abordagem muito mais flexível à estratégia e à organização globais.
O impacto da crise de 2008 na atividade empresarial internacional foi sério. Segundo projeções, o valor do comércio exterior em 2009 cairia até 9%. O investimento direto estrangeiro recuou ainda mais: depois de diminuir 15% em 2008, encolheu mais de 40% em 2009. Embora o pior já possa ter passado, em muitos lugares as perspectivas a médio prazo não são promissoras. É razoável supor que, em boa parte da década seguinte, o mundo irá conviver com crescimento global fraco, pressões devido a excesso de capacidade, desemprego reiteradamente elevado, volatilidade em mercados financeiros, capital mais caro, um papel maior do Estado, carga tributária e regulatória muito maior para todos e talvez até maior protecionismo. Na hipótese de um segundo colapso, algo temido por certos especialistas, todas essas condições poderiam se agravar.
É desnecessário dizer que toda empresa globalizada deve computar tais desdobramentos na estratégia para a nova década. Para algumas, a resposta será recuar e se concentrar no mercado interno. Ao que parece, isso já está acontecendo: se examinarmos os relatórios anuais das cem maiores companhias do mundo, veremos que a proporção de empresas de economias desenvolvidas que deram destaque a operações internacionais ou globais na carta aos acionistas caiu de 51% em 2006 para 31% em 2008 (entre as poucas empresas de economias emergentes no grupo, a proporção subiu). O uso dos termos “global” e “globalização” cresceu sim, e bastante — só que, em geral, em alusão à retração econômica e a seu impacto no desempenho da empresa.
Uma atitude “caseira” pode, contudo, ser má ideia para empresas sediadas no mundo desenvolvido. Dados iniciais de 2009 indicam que a China respondeu por 66% da expansão mundial do PIB (excluindo países com crescimento negativo) e a Índia, por 11%. A terceira maior parcela, de 4%, foi da Indonésia. Embora 2009 tenha sido um ano anormal — economias desenvolvidas vão se recuperar —, o peso econômico de grandes mercados emergentes, sobretudo China e Índia, deve crescer nas próximas décadas, não só nos próximos anos. Segundo projeções recentes do Banco Mundial, em 2050 China e Índia juntas representarão quase 50% do PIB mundial — parcela quase igual à atual do G7, que deverá cair para 25% (cifras do PIB são nominais e não computam a paridade do poder de compra). E, já que a renda per capita projetada para a China e a Índia deve se situar entre metade e um terço da renda em economias avançadas, há espaço para taxas de crescimento ainda maiores nesses mercados após 2050. O mesmo vale para muitos outros mercados emergentes.
Isso posto, executivo nenhum pode ignorar o risco trazido por uma estratégia global nos anos de incerteza que virão. Para transitar com sucesso no pedregoso caminho à frente, terá de mudar sua abordagem estratégica em várias dimensões. Meu objetivo nestas páginas é sugerir possíveis rumos a tomar nesse novo terreno, mais acidentado. Primeiro, vou examinar como a crise afeta o cenário estratégico básico da empresa e, em seguida, explorar como isso se traduz em alterações em produtos e foco de mercado, em estruturas organizacionais e da cadeia de suprimento, em decisões de gestão de talentos e, de crescente importância, na gestão da reputação e da identidade da empresa. Em outras palavras, vou conduzir o leitor pelo centro e pelos raios de uma roda de estratégia típica, descrevendo, em cada um, medidas que a empresa deve considerar tomar (veja o quadro “Novos rumos da estratégia”).
Estratégia e competição
Até aqui, a estratégia global da maioria das empresas se baseou na visão de um mundo que continuamente (rapidamente, até) se torna mais integrado, no qual o principal desafio é acompanhar o ritmo dessa integração. Mas, diante do testemunhado nos últimos dois anos, faz mais sentido adotar uma visão na qual diferenças nacionais continuem sendo pronunciadas (podendo aumentar ainda mais) e o principal desafio seja administrar tais diferenças. Empresas cuja estratégia é voltada a suavizar diferenças e atingir economias de escala entre um país e outro talvez precisem migrar para a adaptação a condições locais. Empresas cuja estratégia enfatize a arbitragem — tirar vantagem de diferenças — talvez tenham de fazer a mesma mudança; agora não é hora de a empresa ser encarada como uma estrangeira exploradora.
Processos de alocação de recursos também terão de mudar. Durante os anos de valorização de ativos, muitas empresas passaram a encarar a estratégia global como uma longa campanha de acúmulo de ativos — campanha de risco relativamente baixo. A ideia era investir no exterior e, se não desse certo, revender com um ganho de capital. Isso talvez explique por que, segundo uma sondagem de leitores da HBR, 88% dos executivos nos tempos pré-crise julgavam a estratégia global um imperativo, quase um artigo de fé — e não uma série de opções a serem cuidadosamente avaliadas.
Agora que a bolha estourou, muitas empresas estão redescobrindo que uma parcela considerável de suas operações globais subtrai, em vez de acrescentar, valor econômico. Não é só resultado da crise; já era assim nos anos que antecederam a contração. Naturalmente, certos investimentos internacionais darão retorno a longo prazo. Não obstante, num mundo pós-bolha, no qual o custo e até a disponibilidade de capital são um problema, a empresa terá de ser mais implacável na suspensão de iniciativas há muito deficitárias — e mais seletiva na busca de novas oportunidades. Parte dessa seletividade pode ser imposta com o aumento de taxas de retorno mínimo (hurdle rates) e suposições mais rígidas sobre valores terminais. Certas empresas também estão testando outras abordagens, como a alocação de recursos segundo as prioridades estratégicas expressas. Uma série de grandes empresas abriu a torneira do investimento na China e, em menor grau, na Índia — e para outras plataformas de crescimento —, ao mesmo tempo reduzindo o fluxo financeiro para outros lugares. Outras empresas reagiram à limitação de recursos com offshoring, terceirização e alianças estratégicas (que parecem estar em alta).
Muitas empresas do mundo desenvolvido também precisam ampliar o foco competitivo. Ano passado, no espaço de duas semanas, falei sobre globalização com as duas líderes de mercado de uma categoria específica de produtos. Ficou patente que a atenção de uma era voltada basicamente à outra. Tentei argumentar que se julgavam que a China era sua principal área de crescimento, convinha dar a concorrentes chinesas uma atenção no mínimo idêntica à que davam uma à outra, sobretudo porque seu setor não dependia muito de P&D ou publicidade (dois pilares inequívocos da vantagem da multinacional). Com a expansão de sua economia, a China e outras nações em desenvolvimento vão produzir rivais nacionais formidáveis, de porte e alcance cada vez maiores — questão que Thomas Hout e eu abordamos em “De onde virão as novas gigantes globais?” (HBR Novembro 2008).
Vejamos agora o impacto dessas mudanças estratégicas nos componentes funcionais da estratégia de uma multinacional.
Mercados e produtos
Em decisões envolvendo clientes e produtos, três principais mudanças são prováveis.
Primeiro, multinacionais de economias avançadas terão de repensar sua escolha de clientes. Em grandes mercados emergentes, seu foco sempre foi a elite urbana, que pode adquirir produtos premium em estabelecimentos nobres de varejo. Daqui em diante, será preciso trabalhar com mais lugares, mais canais e mais níveis de renda. Na China, muitas multinacionais de sucesso já traçaram estratégias para as províncias e agora trabalham em outro plano, o de clusters de municípios. Além disso, estão indo da costa para o interior. A Índia observa um padrão similar.
Em casa, as multinacionais também devem buscar maneiras de chegar a segmentos menosprezados. O Walmart, por exemplo, iniciou uma grande investida em centros urbanos nos Estados Unidos. Embora as 15 principais regiões metropolitanas do país representem mais de um terço do mercado americano total, a participação do Walmart nelas é de apenas 4%, em comparação a 10% no país como um todo. A nova estratégia urbana da varejista envolve formatos de lojas menores e mais atenção à obtenção de apoio político local.
Uma segunda mudança é que os preços na maioria dos mercados vão sofrer pressão. Fragilidade econômica e capacidade extra, além de uma possível mudança no zeitgeist — do excesso para a frugalidade —, já derrubaram os preços. A expansão em mercados de menor renda no país e no exterior vai intensificar a tendência. Isso exigirá de muitas empresas um certo reposicionamento — até no setor de bens de luxo em mercados em expansão como a China. Segundo a revista Forbes, a Tiffany tropeçou no país porque suas lojas são pequenas e oferecem uma gama limitada de produtos sofisticados. Louis Vuitton e Gucci, em comparação, emplacaram com lojas maiores, recheadas de artigos com preços na casa das centenas de dólares — o que atrai o consumidor “estreando” no luxo e quem compra presentes, público que responde por grande parcela do consumo no mercado de luxo na China.
Por fim, as multinacionais terão de criar produtos e serviços fundamentalmente distintos daqueles que estão acostumadas a vender, bem como variedades regionais de sua linha. É que diferenças locais — em gosto, tolerância a preços e infraestrutura de atendimento e entrega, por exemplo — ganharão peso cada vez maior. É, obviamente, um desafio: se é difícil para uma empresa entender que o que funcionou em Nova York não funciona em Mumbai, será ainda mais difícil entender que o que funcionou em Mumbai pode não funcionar em Nagpur. As mais astutas, no entanto, já estão testando essa abordagem. O pessoal de P&D da Nokia na Índia — mais de mil pessoas — promove uma extensa adaptação de produtos, parte dela voltada a zonas rurais e a outros mercados de renda menor. Entre os resultados está um celular básico que faz as vezes de lanterna quando o fornecimento de luz é interrompido e um aparelho para ser partilhado por várias pessoas.
Operações e inovação
No lado da oferta, há várias mudanças interligadas ocorrendo. A necessidade premente de redução de desequilíbrios no comércio mundial (hoje em níveis recordes, claramente insustentáveis), o aumento do protecionismo e temores sobre o meio ambiente estão minando o tradicional modelo “Chimerica”, no qual os EUA importam grandes volumes de produtos da China. Antes da crise, muitas empresas se acostumaram ao offshoring, mas a prática agora deve ser, no mínimo, reexaminada. É curioso observar que multinacionais americanas financeiramente saudáveis, e confiantes o suficiente para fazer grandes investimentos em operações recentemente, fizeram questão de frisar que o investimento foi feito em casa. A Intel, por exemplo, alardeou suas novas fábricas de semicondutores nos EUA; a GE, uma nova fábrica de turbinas eólicas em solo americano. Naturalmente, são apenas dois exemplos particularmente vívidos; as duas continuam a investir bastante (mas com discrição) no exterior. Aqui também há uma lição: quando o offshoring faz sentido, a gestão do discurso em torno da prática é mais importante do que nunca.
A menos que o protecionismo dispare, é provável que o offshoring continue em níveis consideráveis. Só que cadeias de suprimento terão de ficar mais curtas, mais simples e mais robustas, o que exigirá séria reconfiguração. Nos últimos tempos, a divisão de tarefas entre países ficou cada vez mais marcada e complexa; a produção de certas peças de vestuário, por exemplo, pode ter envolvido até 40 etapas de processamento numa dezena de países. Agora, a crescente preocupação com o meio ambiente e a sensibilidade aos preços da energia, para não dizer a possibilidade de protecionismo, parecem estar revertendo a tendência. Uma sondagem em 2009 com empresas de logística revelou que quase 25% dos clientes norte-americanos e europeus tinham tomado medidas para encolher a cadeia de suprimento no ano anterior. No setor de aviação, companhias internacionais continuam a discutir a sustentabilidade de voar com um avião vazio até países em desenvolvimento na Ásia e na América Central, onde os custos são menores, para manutenção de rotina.
Perspectivas sobre habilidades e inovações em processos também estão mudando. Em geral, a empresa transferia tecnologias mais antigas, menos automatizadas, para fábricas em países menos desenvolvidos — fábricas que não contribuíam para avanços tecnológicos. Mas informes recentes sobre a indústria manufatureira — caso da pesquisa de componentes globais patrocinada pela Alfred P. Sloan Foundation — revelam que muitas multinacionais do mundo desenvolvido começaram a importar certos processos menos automatizados para instalações em regiões com mão de obra cara. Sua experiência em países de mão de obra barata mostrou que fábricas de uso intensivo de mão de obra podem ser mais flexíveis, e tão confiáveis quanto, instalações mais automatizadas. Além disso, o ganho em flexibilidade pode mais do que compensar a folha de pagamentos maior. O fluxo de conhecimento e inovação nas operações começou a ser revertido, com fábricas em lugares como o México virando modelo para instalações nos EUA.
Na inovação de produtos também está havendo uma inversão. Projeções do mercado de trabalho deixam claro que a capacitação técnica está crescendo depressa em mercados emergentes e que multinacionais terão de transferir para lá o lócus da P&D. Segundo essas projeções, haverá um déficit na oferta mundial de várias categorias de engenheiros e outros profissionais técnicos, num campo já dominado por gente formada em universidades e escolas técnicas na Índia e na China. O resultado é que grandes empresas de alta tecnologia com interesses em mercados emergentes pensam seriamente em instalar seus recursos de P&D nesses países. A Intel, por exemplo, já projetou um chip quase que inteiramente na Índia: o processador Xeon 7400, lançado em 2008.
Organização e talentos
Vimos que normas operacionais e padrões de aprendizado e inovação começam a refletir as novas oportunidades e limitações. O mesmo ocorrerá com normas ligadas à estrutura organizacional e a talentos.
Antes da crise, muitas empresas vinham avançando rumo a estruturas globalmente integradas. Mas a tese de que vivemos num mundo no qual os elementos constitutivos de uma empresa podem e devem estar cada vez mais interligados foi contestada pelo contágio, pela volatilidade econômica e pela mudança em sentimentos políticos. É possível, portanto, que parte do poder organizacional migre de volta para o comando da empresa em cada país, com a matriz reduzindo iniciativas para eliminar ou explorar diferenças entre países e buscando, em vez disso, uma adaptação a condições locais.
Mas, tendo em vista outras novas prioridades na ordem do dia — acelerar a chegada de produtos mais baratos ao mercado; lidar com rivais locais de forma mais agressiva; reduzir custos de concepção e manufatura; e crescer mais depressa em novos segmentos e territórios —, mais mudanças se fazem necessárias. Já que conhecimento local assumiu caráter crítico e a necessidade de encurtar ciclos de aprendizado e ação ficou mais urgente, a empresa não poderá simplesmente abrir operações locais: terá de começar a estabelecer contatos locais profundos. Diversas empresas começam a transferir da matriz certas atividades fundamentais. O escritório global de compras da IBM, por exemplo, hoje se encontra em Shenzhen, na China. A Cisco abriu em Bangalore uma segunda sede, a Cisco East. Talvez o exemplo mais dramático venha da reorganização da GM. As subsidiárias da montadora no México e no Canadá continuarão sob a tutela do dirigente responsável pelos EUA, mas as operações em praticamente todos os demais lugares (à exceção da Europa) agora estarão subordinadas ao cabeça na China, que no ano passado ultrapassou os EUA como o maior mercado da montadora (em número de veículos fabricados). Trata-se de um realinhamento fundamental na estrutura de poder de uma GM cujo centro até então era os EUA: para muitos, a subsidiária na China hoje é a parte mais interessante da empresa. Para o futuro, fala-se em mais multinacionais com sede dupla, uma em países do ocidente e outra na Ásia (provavelmente na China).
Essa migração do poder organizacional exigirá mudanças fundamentais na diversidade das fileiras de gestão. O perfil da maioria das grandes empresas americanas ainda reflete velhos padrões de operação — e não padrões futuros desejados. Sua gestão ainda é dominada por americanos e poucas abraçaram para valer a diversidade. Um estudo do Boston Consulting Group de grandes multinacionais e suas aspirações em 16 economias em rápido desenvolvimento (feito antes da crise) revelou uma séria disparidade entre o volume de crescimento buscado nesses lugares (cerca de 33% à época, e provavelmente mais agora) e a parcela de funcionários graduados oriundos dali ou ali instalados (menos de 10% então, e provavelmente hoje também). Claramente, não é uma situação sustentável.
Por último, precisamos melhorar muito o modo como gerimos a interação entre um pessoal diverso, espalhado pelo globo. Embora muita empresa tenha globalizado sua presença, seus dirigentes continuam a se comunicar com outras regiões basicamente com viagens para lá e para cá, com teleconferências e, em menor medida, e-mail. Raramente a empresa explora novas ferramentas de colaboração da web, como salas de chat e murais de recados online, para criar um forte senso de comunidade.
Os desafios da comunicação internacional podem ser bastante sutis. Barreiras linguísticas, por exemplo, são um entrave menor para quem dá a informação do que para quem a recebe; é fácil para um executivo chinês fazer uma apresentação inteligível em inglês, mas difícil fazer quem o ouve investir na compreensão. Estudos mostram, por exemplo, que quando tem dificuldade para entender um sotaque a pessoa logo para de prestar atenção. A empresa poderia tirar muito mais partido das comunicações modernas com o objetivo de encurtar não só distâncias geográficas, mas culturais e demográficas também.
Identidade e reputação
Estabelecer uma identidade forte e única na empresa será fundamental para a gestão da interação a longa distância de agora em diante. Empresas cujos valores e normas de comunicação forem claros e bem entendidos, e que também respeitarem a diversidade, provavelmente lidarão melhor com diferenças culturais e nacionais no desenvolvimento, na comunicação e na execução de estratégias. Programas sólidos de formação de lideranças mundiais também poderiam ajudar — embora no cenário atual pareçam estar sujeitos a cortes idênticos aos promovidos no patrocínio de torneios de golfe, por exemplo. A ideia geral, aqui, é que será preciso investir na argamassa organizacional para que a empresa continue a ser mais do que a soma de suas partes.
O desafio de identidade nesse novo cenário não é só interno. Com o Estado assumindo um papel maior como investidor, cliente, regulador e coletor de impostos, a diplomacia empresarial está virando um componente mais importante da estratégia no mundo pós-crise. Nesse cenário, martelar a tecla de que o mercado deve ditar completamente os resultados dificilmente levará a empresa a fazer amigos e influenciar pessoas. Presidentes e outros executivos terão de passar mais tempo administrando as relações com governos.
Além de simplesmente lidar com o poder público, no entanto, a empresa terá de encarar o fato de que a reputação geral do meio empresarial em certos lugares nunca foi tão baixa. Numa pesquisa recente nos EUA, o Pew Research Center perguntou ao público que contribuição indivíduos em dez ocupações distintas davam para o bem-estar da sociedade. Executivos de empresas ficaram em último lugar. Somente 21% dos entrevistados achavam que davam muita contribuição. Perderam até para advogados (23%), a segunda ocupação de pior reputação (militares e profissionais de ensino ficaram na dianteira, com pontuações de 84% e 77%, respectivamente).
Embora a atitude em mercados emergentes pareça um pouco mais positiva, a reputação do capitalismo e da iniciativa privada está sendo contestada de forma fundamental. Qualquer empresa que queira prosperar nesse ambiente precisa reavaliar aquilo que faz para fortalecer sua reputação em particular e a reputação de empresas em geral. É que nada voltará a ser o que era.
Reerguer a reputação de empresas também pode ajudar com o desafio maior do protecionismo. Já que estudos mostram que o protecionismo cresce quando a confiança em instituições econômicas é baixa, restabelecer a confiança em empresas pode ajudar a contê-lo.
Isso conclui nosso giro pela roda da estratégia. Se há uma mensagem geral a extrair dessa jornada é que para a multinacional típica o mundo pós-crise requer uma abordagem à estratégia e à organização um pouco mais solta do que a que ganhou popularidade anos atrás. Uma segunda mensagem, também importante, é que a multinacional deve buscar mais diversidade em suas fileiras, mas, ao mesmo tempo, criar uma cultura interna coesa e controlar mais as práticas de gestão de talentos. Isso produz uma tensão, é claro. Empresas do mundo desenvolvido precisam, no entanto, se tornar mais cosmopolitas em sua visão de mundo e mais seletivas na hora de investir. Ainda têm tempo — mas não muito — para fazer esse ajuste e explorar vantagens que, em muitos setores, ainda são fortes.
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Pankaj Ghemawat (pghemawat@iese.edu) é titular da cátedra Rubiralta Professor of Global Strategy da IESE Business School em Barcelona, Espanha. É autor de Redefinindo Estratégia Global: Cruzando Fronteiras em um Mundo de Diferenças que Ainda Importam (Bookman Companhia Editora, 2007).
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