| Gestão de alianças com o balanced scorecard |
| Robert S. Kaplan, David P. Norton e Bjarne Rugelsjoen |
Cinquenta por cento das alianças empresariais dão errado. Aumente as chances de sucesso de sua parceria com a aplicação destas técnicas.
A chance de que uma aliança entre empresas dê certo é de 50% — pelo menos é o que diz um estudo recente da McKinsey & Company segundo o qual só metade de todas as joint ventures dá retorno acima do custo de capital para cada parceiro. É algo preocupante, já que parcerias e alianças estão no cerne do modelo de negócios de muita empresa. A aliança, originalmente usada na terceirização de atividades secundárias da cadeia de suprimento, hoje é selada para gerar vantagem competitiva. Logo, é necessário aumentar drasticamente suas chances de sucesso.
Por que esse insucesso tão frequente? A culpa, em geral, é da forma como a aliança é organizada e administrada. A maioria das alianças é definida por contratos de prestação de serviços que identificam o que cada parte se compromete a fazer, e não o que cada uma espera ganhar com a parceria. O contrato dá ênfase a indicadores de desempenho operacional e não a objetivos estratégicos — e é comum esses indicadores ficarem ultrapassados à medida que o ambiente de negócios muda. Quem administra a aliança não sabe se mantém as condições originais ou se renegocia. A essa altura, os líderes das empresas voltaram a tocar as respectivas organizações, esquecendo de conferir se sua visão de sinergia está se materializando. Na falta de uma maneira clara de traduzir a visão de seus líderes em ação, os gerentes de nível médio que coordenam a aliança buscam simplesmente atingir os objetivos operacionais do contrato — em vez de transpor fronteiras organizacionais para garantir que a aliança seja um sucesso estratégico. E, já que esses gerentes em geral seguem sob a tutela de políticas de RH e planos de carreira da organização-mãe, há pouco incentivo para que apliquem muita energia ao projeto.
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