| Acelere a transformação da empresa (sem perder o ânimo!) |
| Robert H. Miles |
Seis erros capazes de obstruir iniciativas de mudança na empresa
Pergunte a qualquer presidente que já conduziu uma transformação na empresa o que devia ter sido feito de outra maneira e a resposta, provavelmente, será: “Devíamos — e podíamos — ter agido mais depressa”.
É longa a lista de arrependimentos. Esses executivos queriam ter unificado a equipe de liderança já de cara. Queriam ter envolvido o pessoal mais cedo e rapidamente angariado apoio para a nova visão. Queriam não ter demorado tanto para testar premissas e ajustar as principais iniciativas. E queriam ter produzido retornos visíveis logo cedo, para acelerar o comprometimento e reforçar expectativas de funcionários, clientes, fornecedores e investidores.
Qualquer transformação empresarial — lançar a organização em sua próxima grande fase, executar uma nova estratégia para atingir resultados inéditos, permitir que um novo líder executivo tome as rédeas ou integrar uma aquisição — é repleta de desafios. Mais de 25 anos atrás, fui dirigir um programa inovador que reunia turmas de presidentes e suas equipes executivas durante duas semanas na Harvard Business School. Em colaboração com membros do corpo docente e executivos de outras áreas, buscavam solucionar seus desafios mais difíceis. Nove meses depois, voltavam a se reunir para uma troca de experiências. Em questão de anos, um claro padrão surgira do programa: o maior obstáculo à transformação da empresa era fazer a organização executar novas (e ousadas) ideias com rapidez. De lá para cá, meu envolvimento direto como arquiteto-mor do processo em mais de 25 transformações empresariais chefiadas por um presidente novo ou antigo me fez concluir que muitos executivos de talento não entendem plenamente os seguintes insights — insights sutis, mas poderosos:
• Para que vingue, a transformação deve ser lançada de forma rápida e resoluta. Na maior parte das organizações, contudo, há seis “freios” capazes de reduzir a ritmo de tartaruga qualquer iniciativa.
• Em períodos de normalidade, um freio desses pode até ser irritante, mas seu efeito sobre o desempenho é razoavelmente benigno. Já durante uma transformação radical, que requer rapidez de ação, qualquer um deles pode pôr a perder o esforço maior.
• Para acelerar a transformação, o executivo precisa soltar cada um desses freios, numa sequência específica.
Examinemos em seguida cada tipo de freio e vejamos como e quando soltá-los.
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