| Não assimile a empresa adquirida — seja parceiro dela |
| Prashant Kale, Harbir Singh e Anand P. Raman |
RESUMO
Quando uma empresa adquire o controle de outra, em geral uma das duas prevalece (nem é preciso perguntar qual). Mas certas multinacionais de países emergentes estão rompendo com essa prática para preservar a identidade de empresas adquiridas e dar a elas autonomia quase total. Essas compradoras (incluindo o Grupo AV Birla, o Grupo Mahindra e o Grupo Tata, na Índia; o Grupo Ülker, na Turquia; e a AmBev, no Brasil) também preferem manter no comando a diretoria existente, incluindo aí o presidente. A nova controladora transmite seus valores e cria um senso renovado de propósito, mas deixa à adquirida a tarefa de colocar isso tudo em prática.
A abordagem da parceria é mais compatível com certas empresas do que com outras. Organizações com uma cultura de colaboração e inclusão terão mais facilidade para usá-la do que empresas com estilo hierárquico, de comando e controle. Altos executivos da compradora precisam saber atingir metas por meio da influência, não do controle. Também devem ter uma dose de tolerância a ambiguidade acima da média. O respeito por novas ideias é crucial, já que o executivo deve reconhecer os predicados da adquirida e resistir ao desejo de impor seu estilo de trabalhar. Esses traços fazem parte do DNA de certas organizações, mas outras terão de adquiri-los.
Embora a prática ainda esteja em sua infância, o estudo dos autores mostra que a parceria parece produzir melhores frutos do que abordagens tradicionais à integração pós-fusão. Além disso, até aqui gerou valor para o acionista.
Reprint R0912L–P
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